外界很多人都認為華為技術創新能力強，專利數量全球排名第一。其實華為的技術創新是站立在「偉人的肩膀」之上的。在自身實力並不強大的時候先「拿來」，然後再注重高強度研發投入，瞄準世界前沿技術，堅持自主創新，這是華為公司發展得又好又快的不竭動力。
任正非認為，過多的「自主」創新情結，會影響到企業競爭力的形成。在華為看來，專利並不是一種目的，而是進入市場，同時獲得產品以及成本競爭力的商業手段。任正非的主張一方面是，「通過合理付費的交叉許可，創造和諧的商業環境」；另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼，並持之以恆地每年以超過銷售額10%的比例進行研發投入。任正非特彆強調：「新開發量高30%不叫創新，叫浪費」，他號召研發人員研發一個新產品應該盡量減少自己的發明創造，而著眼於繼承以往產品的技術成果，以及對外進行合作或者購買。
華為有一款全球領先而且份額佔據第一的產品，在功能、性能上超越競爭對手的一個關鍵技術，是華為通過購買某外國公司的技術而獲得的。華為尋找並選擇了一家超長光傳送技術和產品解決方案研究上非常領先的廠家，該公司累計投入已經超過7000萬美元，其技術主要應用在骨幹長途光傳送系統中，網路地位非常重要，經分析，華為認為其產品和技術具有很高的市場價值，最後決定購買該技術。經過技術轉移和二次開發，以及必要的法律手續，華為在短短的9個月時間內完成了集成開發，成功推出應用了新關鍵技術的產品，實現了大容量、長距離（4600公里）無電中繼的光傳輸。2003年推出該解決方案以來，華為在相關市場上得到快速發展，從最初的全球名不見經傳的長途傳輸廠家，到2005年就已經快速成長為全球長途傳輸市場第一的廠家，並保持穩固的地位，特別值得一提的是：依靠優異的性價比，華為在拉美最大的固定運營商Telemar的653光纖系統上，依靠比其他廠家更強的帶寬傳送能力實現了市場突破性應用。
華為的「技術拿來主義」還表現在與合作夥伴的合作上面，不管是和大學科研機構，還是同行業「友商」。華為獨特的矩陣管理和企業文化，慢慢將合作夥伴同化為華為的一部分，比如早期和清華大學合作，清華大學的博士生鄭寶用就不知不覺地進入了華為研發團隊，到後來的華為3，現在的華賽，華為都是採用相同的技術合作策略。
幾年前，一心想做「高科技聯想」的聯想集團總裁楊元慶前去華為拜訪任正非。任正非實言相告：「聯想想發展成技術型的企業，難。華為一年投入幾十億元的研發費用，才賺幾十個億。我們這種高投入、高產出的業務模式已經形成。聯想想做足研發費用，但如果賣不出高價，短期不受益，股東和投資人不答應，還是難。」
《華為真相》一書中記錄道：聯想董事局主席柳傳志的另一員愛將郭為，也曾經到華為向任正非「取經」。任正非則勸他根本不要做研發：「你不要做研發，研發沒有什麼用，你的長項不是做市場嗎？你把銷售做好了，我的產品研發出來都交給你來賣。」郭為問任正非為什麼不建議他做研發，任回答說：「研發，你要做就得大做，要是小打小鬧還不如不做，因為這是很費錢的一件事。」且不管楊元慶、郭為二人事後的感受和決策如何，單純從任正非兩次強調「費用」來看，確實不是一般企業可以模仿的。第一，小企業投入不起；第二，大企業如果集中力量轉向研發，則意味著先要破壞掉原有的優勢，重新來過。這種風險遠遠大於1992年華為在C&C08機上的「賭博」。另外值得注意的一點是，「高投入、高產出」只是華為的投資導向，而非技術導向。從華為的發展實踐來看，其技術走向有3個方面的參照系：跨國公司、國內競爭對手、客戶。打一個通俗的比喻：華為的技術策略，就像「打麻將」，盯死「上家」，卡住「下家」，看好「對家」。
1998年，中國人民大學彭劍鋒教授在《論華為公司二次創業的內在關係與矛盾》一文中，向華為「二次創業」提出許多建議，其中包括：「在10年時間內，技術發展要實現由技術跟進向技術領先的發展模式轉變，產品發展要實現以跟進和模仿，向創新和改進相結合的模式轉變。」而在此前，華為的技術導向一直是模仿和跟進跨國公司現成的產品和技術。
2000年，任正非曾經到北京的中關村高科技企業考察了一圈，有人請他談談感想，他說了一段耐人尋味的話：方正有技術沒管理，聯想有管理沒技術，而華為，是既沒管理也沒技術。許多人把任正非的話簡單地理解為「謙虛」，其實是一種「誤讀」。在任正非的眼裡，真正的核心「技術」，是可以「創造機會，引導消費」的技術，而不是華為「尋找機會，抓住機會」的技術。
任正非在他寫的《北國之春》一文里批評了華為人的自豪感：「我們有許多員工在盲目地自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界發展的走勢，以及別人不願公布的潛在成就。」
任正非清醒地認識到，在技術上需要韜光養晦，必須承認國際廠商領先了許多，這種巨大的差距是歷史形成的，一方面，由於發達國家創新機制的支持，普及了創新的社會化，技術獲取相對容易；另一方面，當我們還在創始時期的起步階段，國外有些專利就已經形成了，無論是系統實現原理還是技術實現細節，國際領先廠商已經領先很多了。
在《華為的紅旗還能扛多久》一文中，任正非明確指出：「我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……我們制定的產品和規劃管理都要向它們靠攏，而且要跟隨並超越它們。如在智能網業務問題上，我們的交換機已經領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上，我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。」任正非清醒地認識到的這一點，實際上是我國大多數企業發展的真實情況。
1997年聖誕節前，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。訪問結束後，他寫了一篇《我們向美國人民學習什麼》的文章，對比了中美兩國高科技公司在技術開發上的本質區別：「IBM每年約投入60億美元的研發經費。各大公司的研發經費都在銷售額的10%左右，以此創造機會。我國在這方面比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，才作出正確判斷，抓住機會，獲得成功，華為就是這樣。而已經走到前面的世界著名公司，他們是靠研發創造機會，引導消費。他們在短時間席捲了『機會窗』的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。」他把華為定位在「後進者」的角色：「尋找機會，抓住機會，是後進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。」又說：「機會是由人去實現的，人實現機會必須有個工具，這就是技術，技術創造出產品就打開了市場，這又重新創造了機會。這是一個螺旋上升的循環。」
「藉助外力」做技術開發是華為的一條成功經驗。任正非在華為發展的初期一度認為，自主開發是企業研發應該走的唯一路徑。而在引進IBM流程改造後，IBM的顧問發現一個問題，華為研發中什麼事情都自己做，這樣的結果是導致公司效率低下，而且等自主開發出來了，市場機會早沒有了，或對手已在市場上構築了優勢，沒法在競爭的市場上獲利，因此建議華為縮短其產品上市的時間。
任正非在總結競爭對手經驗後，讓華為技術研發走「藉助外力」這樣一條道路：主要核心技術自己開發，但相關和前瞻的一些技術研究找國內高校或是實驗室來做。這樣既保證了華為掌握核心的技術，也保障了其研發的效率。華為與清華大學無線電系、中國科技大學、電子科技大學、東南大學等高校都建立了長期技術合作關係。這種大規模地與國內高校合作，不僅解決了華為在前端技術方面的難題，也為華為培養了大批高端技術人才。
而在海外，華為也通過融合建立了跨國員工的實驗室。海外研究所對於華為來說意義重大，它不僅為華為海外業務提供支持和服務，還意味著華為可以與其他國際IT巨頭一樣，建立全球24小時不間斷的研發體系。20年來，華為原創性的產品發明並不多，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方面的技術進步，與國外競爭對手幾十年，甚至上百年的積累相比還存在很大差距；對於我們所缺少的核心技術，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現了產品在國際市場的准入，並在競爭的市場上逐步求得生存，這比自己繞開這些專利採取其他方法實現，成本要低得多，由於華為支付費用，也實現了與西方公