為了在未來融合寬頻業務的激烈競爭中「幫助客戶成功，為客戶創造長期價值」，2009年4月24日，任正非在華為運作與交付體系奮鬥表彰大會上講話時提出了一個面向未來全業務運營的理念，叫做「深淘灘，低作堰」。
任正非在講話中說：
深淘灘，低作堰，是李冰父子兩千多年前留給我們的深刻治理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬引水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在澆灌造福成都平原。為什麼？李冰留下「深淘灘，低作堰」的治堰準則，是都江堰長盛不衰的主要「訣竅」。其中蘊涵的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用於我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節制自己的貪慾，自己留存的利潤少一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供給商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為的生存之本。物競天擇，適者生存。
「深淘灘，低作堰」這一理念的核心就是「幫助客戶成功」。任正非所說的「低作堰」指的是如何處理與運營商的關係。運營商是設備供應商的客戶，也是衣食父母。作為製造商，必須高度關注、深刻理解運營商對網路設備的新訴求。近年來，運營商的ARPU（每用戶平均收入）呈逐年下降的趨勢，增量不增收是全球現象。運營商不能不關心採購成本和運營維護成本，在採購網路設備時，不僅對設備性能、技術、後續演進提出很高要求，而且對設備價格也提出了苛刻的標準。在金融危機的環境下這種傾向更加突出。此時的設備商如何應對客戶的這種新訴求呢？的確，有時這種訴求令一些設備商在設備訂單面前深感苦惱。簽單可能不賺錢，不簽又怕丟了市場。怎麼辦？任正非提出不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。這無疑是頗有遠見的理念，也的確需要一些勇氣。畢竟，供應商的現金流壓力也是時刻存在的。
2009年9月，華為從個人電信業務將橫向整合消費、娛樂、金融、服務等活躍領域出發，形成一個以寬頻體驗為中心的開放的生態環境。電信業價值將向平台化、多元化的數據業務加速轉移；對於家庭市場，高清視頻、「OnDemand」概念與以互聯網為核心的新媒體的結合，將大大推進家庭網路的發展，網路流量迅速增長，而運營商應注重對渠道兩端市場的滲透和延伸價值，通過接入控制、開放的媒體分發業務平台、智能扁平化網路以及定製終端爭取產業融合的主動權；在人均接入接近飽和的未來，行業應用有望成為下一個「500億用戶」的潛在市場，運營商可以利用大網優勢，集成產業鏈能力，聚焦中間業務平台的開發，提供通用終端模塊，聯手廠商降低成本，推進數字城市的進程。
華為始終聚焦於客戶的挑戰和壓力。在新的市場形勢下，華為將與運營商共同探索全業務的成功之路，持續創新，踐行「全力以赴，成就客戶」的承諾。
華為作為領導廠商，即使在2008年爆發的全球金融危機中仍取得逆勢上揚的業績，但任正非清醒地感受到金融危機帶來的嚴峻挑戰。「深淘灘，低作堰」，實際上提出了金融危機時期企業對內和對外兩個方面的戰略。深淘灘指的是要進一步挖掘企業的潛力。在金融危機面前，一些企業為了壓縮開支節約成本，不惜大幅削減研發、市場營銷費用，而這些實際上是企業核心競爭力的關鍵環節，削減這些費用，對企業的長遠發展將帶來致命影響。例如前幾年，一些手機生產企業為了眼前的利益，忽視研發和技術創新，甚至將營銷也外包給渠道經銷商。結果沒過多久，曾經紅火一時的品牌一個個都銷聲匿跡，教訓是十分慘痛的。這些案例反過來證明，對於關係企業核心競爭力的成本支出，任何時候都不能削減，即使在金融危機下，也要咬牙堅持進行持續性的投入。否則，一個企業很快就將被技術進步的大潮淹沒，可能等不到產業春天的到來就已經倒下了。
長期報道華為的《人民郵電報》資深記者姚傳富認為，「深淘灘，低作堰」更重要的意義在於，它對設備製造行業提出了一種新的商業模式，是對高科技企業「高投入，高回報」傳統商業模式的顛覆。設備製造企業要想保持可持續發展，一方面必須始終保持對於技術創新等核心競爭力的投入力度；另一方面，對於投入與回報的關係也要辯證地看。可能有的設備訂單短期沒有收益或者收益很低，但從長遠看，它減輕了運營商的成本壓力，贏得了運營商的長期信任與合作，最終定能取得合理的回報。華為和中興近年來能夠快速崛起於全球設備市場，與他們在經營理念乃至商業模式上的領先是分不開的。適者生存，在新的市場環境下，其他的設備供應商能否跟上華為、中興的腳步，也將關係到其未來的市場地位。