任正非通過人力資源管理的變革，令華為形成了整個人力資源管理的體系和幹部培養與選拔的體系，同時也使員工做任何事情都有章可循。
華為從1997年開始與合益集團合作進行人力資源管理變革。在合益的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。在此基礎上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對幹部的選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開始，合益每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與合益合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。
華為長期執行基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司調查的。客戶需求導向和為客戶服務的要求體現在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務的關注，將幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。
在幹部政策導向方面，任正非提出「三優先」、「三鼓勵」的政策。
「三優先」是：優先從優秀團隊中選拔幹部，出成績的團隊要出幹部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入幹部後備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在奈及利亞；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風範的幹部擔任各級一把手。
「三鼓勵」是：鼓勵機關幹部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。所有幹部都要填表表示自願申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多麼優秀的人才均不予招聘。
華為的幹部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮鬥，二是作出較大貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部「公關」做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、看貢獻、看潛力。幹部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發展過程中，華為提倡在「上甘嶺」培養各級幹部，要把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司幹部隊伍中來。同時，華為在制度上關心女幹部的培養和成長，對每一級幹部的培養都考慮女幹部的比例。
華為堅持幹部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的幹部後備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快乾部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈地加強幹部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對幹部腐敗，反對賭博；建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉陞、任職能力、績效等信息。
在幹部選拔程序方面，任正非不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔幹部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、幹部的選拔和培養原則、幹部的選拔和任用程序、幹部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證後還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價幹部的任職情況。考察幹部後還要進行任前公示，使幹部處於員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個幹部任命之後還有個適應期，安排導師提供指導。適應期結束後，導師和相關部門認為合格了才會轉正。
華為在幹部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能不會被淘汰，但不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。
針對績效考核，華為根據公司戰略，採取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關係來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在於平衡：關於短期目標和長期目標的平衡，收益增長目標和潛力目標的平衡，財務目標與非財務目標的平衡，產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的PBC（PersonalBusinessitments，個人業績承諾計畫）指標，都經過平衡記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。
對於幹部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價，然後得出績效考察的結果和關鍵事件行為評價的結果，它和幹部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低於80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最後10%要降職或調整，不能提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔幹部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的幹部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件行為評價不合格的幹部也不得提拔。
20年來，華為在人力資本上的持續投入相當驚人，僅公司培訓中心的硬體投資就近10億元，而國際上排名前10位的人力資源管理諮詢公司，華為5年內就先後請了3家。
有人認為，任正非之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《華為基本法》中就已經明確：「人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。」人力資本才是創造財務資本的源泉和動力。事實上，華為即使在當年贏利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場。
與國內高科技企業相比，華為在人力資源管理上最具特色的是股權激勵和任職資格體系。華為員工的薪酬包括工資、獎金、股權或期權，以及福利共4個部分。一般國內企業主要關注工資和獎金這種短期激勵方式，事實上，對知識型企業的核心人才而言，股權或期權的長效激勵才是最不可或缺的。
採取長效激勵的依據之一是所謂的「利益共同體」。由於管理層及核心員工與股東的利益不完全一致，由此會產生高額的代理成本，如果股東拿出一部分股權使雙方形成利益捆綁，看起來是減少了股東利益，但最後換來的是一起把「餅」做大之後股東收益的更大化。採取長效激勵的依據之二是「知識資本化」。過去人們只認財務資本創造價值，現在人力資本（知識資本）與財務資本共同創造價值的觀念已經得到普遍認同。華為以虛擬股權的方式，讓骨幹員工都成為企業的虛擬股東，在基本維持原始股東地位的同時，實現了知識的資本化，從而極大地調動起了員工的積極性和創造性。
但是任正非還意識到，一個企業要想保持穩健的發展，單純依靠物質激勵還是不行的。任正非說：「我們要用物質文明來鞏固精神文明，用精神文明來帶動物質文明。」
很多人都認為，華為是行業的龍頭企業，很有錢，待遇高，肯定能留住人才。其實不然，留住人才是系統性工作，是綜合策略，不是錢多就能留住人才。
好的福利待遇只能降低人才流失率。比如從20%降到12%，但不會降到零。而對企業而言，他們也不會追求零流失率。他們要保留的還是核心人才，而非全部。所以說留住人才，不單單是錢的問題，而是一整套的人力資源管理體系，包括職業生涯發展等等。
1988年，華為在深圳創業之初，只有兩萬元資金、七八個人，給別人做代理，跟現在深圳無數小企業一樣。但任正非很具有領袖能量，他給員工描繪了很好的藍圖，並且讓所有人都相信。當初華為的員工拿不到工資，他說10年以後你們可以數錢數到手軟。果然過了10多年，最初的幾個人都得到了很高的回報。