華為自1996年開始拓展東歐、俄羅斯市場。2001年初，華為總裁任正非在公司內部發表了《雄赳赳氣昂昂，跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。此時，華為已經通過成立合資公司的方式在俄羅斯站穩了腳跟。
但是，在更為發達的西歐市場，華為的成功卻延遲了好幾年。直到2002年才真正獲得認可和規模銷售。然而這樣的成功才是海外之路的開端，整個海外拓展過程荊棘密布。
華為的海外市場戰略，重點避開了發達國家市場，以此降低進入風險，憑藉低價戰略，重點選擇發展中國家的大國作為目標市場，以此既能規避發達國家准入門檻的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發展中國家與華為「血拚」價格。
在有效進入發展中國家市場後，再有重點地以高端產品積極進入發達國家市場。對發達國家，要敢於屢敗屢戰，以高端挑戰高端。面對發達國家較高的進入門檻（如英國電信、法國電信、西班牙電信、德國電信等）。
然而上述過程也是漫長而艱辛的。首先要讓上述發達國家知道華為的技術並不落後，需要花1～2年時間爭取他們對中國公司的了解，再需要2～3年時間通過他們的嚴格認證進入短名單，才有資格參與競爭激烈的投標。
因此，在國際化過程中，華為遭遇到如下一些問題。首先，國內設備製造商惡性的價格戰已嚴重破壞了市場秩序，一線價格加上客戶索要回扣或搭送產品後，售價已低於成本價，賣得越多虧得越多，而不買則又失去客戶，維持公司創立之初的豐厚利潤越來越難。
此外，由於踏入國際市場時，切入點是不發達市場，因購貨方信用問題，拖欠貨款的情況也十分嚴重。華為被拖欠的貨款仍在20億元以上，其中部分會成為壞賬或死賬。
上述情況的不斷累積，在2004年時達到了相當危險的時刻。當時華為的資產負債率約為55%，雖然當時的華為在各銀行有良好的信譽度，貸款障礙不大。
但是，受價格戰和拖欠款影響，華為面對高負債和與銷售額不對稱的現金流影響，一旦市場發生波動，資本鏈便可能出現斷裂。如此，任正非第二次喊出「過冬」。
任正非在2004年三季度的內部講話中再次提醒「華為要注意冬天」。在長達13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難。但與上次相比，此次冬天的預告影響力有所減弱，主要是任正非更加細緻地探討了華為的內部問題。
任正非這次作出的是一個長期趨勢的預測。他說：「造成冬天的來臨是因為行業供給過剩，整個信息產業都在遭遇冬天。信息產業由於技術越來越簡單，技術領先很難產生市場優勢，而客戶關係和客戶需求成了重中之重。我們需要把困難真實地告訴大家，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。」
他的根據是，傳統經濟的調節是通過調節資源來完成的，而信息產業中誰也控制不了資源。支撐信息產業發展的兩個要素，一是數碼，二是矽片的原料二氧化硅，都是取之不盡用之不竭的資源，電子產品因而過剩。因此，這場生死存亡鬥爭的本質是質量、服務和成本的競爭。
任正非認為，華為在成本問題上佔了優勢，特別是與西方公司相比，在研發成本上和國際公司相比華為只有1/3左右，成長情況還比較好，所以度過困難時期的可能性要比西方公司大，同時也比小公司強。
華為的措施是，要積極擴大海外市場；在國內市場上增長速度可以下滑，但不能低於別人；要把質量提高，把服務做好，同時把成本降低；適當地和競爭對手開展合作，降低研發成本。在當時殘酷的競爭環境下，寧虧華為不能虧產業鏈同盟，因為華為虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎地出去搶單，華為就緩過來了。
2004年，華為實現全球銷售額462億元人民幣，其中國內銷售額273億元；國際銷售額22.8億美元（約合189億人民幣），佔總銷售額的41%，創造了17年歷史中的最高銷售紀錄。國際銷售的強勁增長對華為的銷售增長作出了重要的貢獻。