不斷研究擁有自主知識產權的高附加值的產品成為華為戰勝海外對手的「撒手鐧」，這也是華為拓展海外市場戰略模式的基礎。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。
對於高科技企業而言，自主技術路線背後是巨大的風險。道理十分簡單：投入高科技研發，有可能血本無歸。但是華為選擇了挑戰風險。以華為的特定用途集成晶元（A-SIC）研發為例，早在1999年，華為就意識到要開發WCDMA，ASIC技術是一種必然趨勢。當時業界尚無任何成熟的ASIC，某西方公司已經公開宣布他們將於2002年推出ASIC。於是當時很多聲音認為自己開發風險太大，不如今後直接購買該西方公司的技術。但任正非認為，要提高WCDMA產品的國際競爭力，就不能在核心技術上受制於人，因此必須啟動自己的ASIC項目。事實證明，華為走對了，在華為的ASIC技術有所突破後，這家西方公司卻一再宣布延遲推出晶元，最後徹底放棄了該晶元的開發。
華為要在核心技術上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始，中國的電信設備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無反顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中，周而復始，心無旁騖，為今後華為的品牌戰略奠定了堅實的技術基礎。
2001年，華為的銷售額達到255億元，而公司投入研發的資金卻高達30億元，達到11.7％，這一投入比例在全世界高科技行業僅次於微軟。持續的高投入使華為在同行業中逐漸佔領了技術的先機，僅2001年一年，華為就有500多項專利技術，而且智能網還獲得了國家科技進步一等獎。
華為在產品經營上有三個重要環節：研發設計、加工製造和市場營銷。其中，首尾兩端的知識含量最高，中間的知識含量最低，這就是為什麼製造企業，尤其是代工企業很辛苦還賺不到錢的原因。要想提高績效創造價值，就要向華為學習，在價值鏈的兩端做文章。
任正非說：「強大的研發不一定能成就強大的公司，但強大的公司必須要有強大的研發來支撐。」華為就是這樣一個靠研發和營銷取勝的企業。一個企業很難具有並保持價值鏈所有環節的優勢，但一個具有競爭力的企業，必須擁有一個或幾個價值鏈環節的優勢，這些環節就是企業價值鏈的戰略環節，一個企業的競爭優勢來自於該企業戰略環節的優勢。華為不僅是世界知名的IT企業，也為中國的IT企業樹立了新標杆。
2009年11月1日，華為宣布在埃及首都開羅開設了一個新的區域培訓中心。該中心擁有11間教室和實驗室，能夠同時容納150名學員，還更新了價值2000萬美元的培訓設備。
2010年2月27日，華為在土耳其最大城市伊斯坦布爾的研發中心揭幕，公司全球副總裁蔣亞非在開幕儀式上表示，計畫在未來3年再招聘500名土耳其員工，並將投資超過5000萬美元成立研發團隊。
2010年12月6日，華為和朗新信息科技有限公司簽署合資協議，成立合資公司，發揮各自優勢，取長補短，實現共贏。
研發創造價值，營銷實現價值。華為的經驗告訴我們，企業的核心競爭力就體現在如何從附加值低的製造環節，向附加值高的研發設計環節和營銷管理環節兩頭延伸，著力鍛造產品的價值鏈。正如著名經濟學家吳敬璉所說：「要想真正保持世界工場的地位和優勢，就必須在技術上趕快升級。不然你就保不住—因為勞動力便宜這個優勢，很容易喪失。」