就常規來看，華為的產品比歐美競爭對手的產品價格平均低25%以上，而且其成功銷售的經驗多累積於俄羅斯、泰國、南美等營運市場。而全球電信市場的「肥肉」恰恰在歐美，控制在歐美少數幾家老牌企業手裡，佔到市場份額70%以上。華為新聞發言人傅軍概括說：「歐美是華為的戰略市場，不是要不要打的問題，而是必須要進去打的問題。但我們最大的障礙是品牌，怎麼能讓客戶認可我們的品牌？」
事實上，早在1997年前，華為程式控制交換機的技術水平就可與西門子的同類產品相媲美。但是，在歐洲如果不買西門子的產品，好像就有罪惡感。
華為副總裁李傑對記者說：「1999年華為一位高管與巴西客戶會面時，對方竟嚴肅地問了兩個讓人啼笑皆非的問題，一個是：中國有高速公路嗎？另一個是：中國有沒有自己的電視機產業？」
同樣來自西方「文化理解」方面的窘迫還不只這些。在開拓俄羅斯和沙烏地阿拉伯市場之初，對方都不肯相信華為能夠製造他們所需的產品，因而他們給予華為人的會面時間，總是「恩賜」式的5～10分鐘。既然「走出去」經常遭遇窘迫，華為就不得不在「請進來」上下工夫。
華為公司副總裁徐直軍向記者講述了華為以「請進來」的方式抓住客戶的艱難歷程：
1999年到2001年，我們應該說是贏得了突破。這個階段華為進一步派人到各個國家，對於通信來講，只要哪一個國家人口多，我們認為電話需求大，我們就派人做市場，但是通過長時間的摸索，我們發現相當多的國家對中國的了解僅僅停留在張藝謀所拍的電影上……大量國家的客戶提到中國人還是穿著布鞋，甚至還留著清朝時期的長辮子的印象，所以，在這種印象下，華為要把上千萬或者幾百萬的設備賣給他們事實上不可能的。當時我們沒有辦法就採取了不得已的辦法，也是最原始、最簡單的辦法，就是讓他們來看看中國經過20多年的改革開放後是什麼樣，了解中國這些年高科技的進展，了解華為的情況，而不是停留在他們的想像里。
所以，當時我們制定了一個政策，就是大力邀請客戶來中國考察，考察華為。我們當時有一條叫新絲綢之路的路線，就是從北京入境，之後到上海、深圳，然後從香港出境，或者從香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境，我們大量地邀請客人走這條路線，看看中國改革開放的成就，看看華為公司，看看華為公司的產品在這些城市的運營情況，以加深對我們的了解。除了「請進來」，我們還有一個辦法，就是我們自己出錢，印了兩本畫冊，把中國的一些好風景、好建築拍成照片，同時附上我們產品應用的情況，將畫冊稱為「華為在中國」或者「華為在全球」，大量發到各個國家，讓他們通過活生生的畫冊來了解中國，了解華為。同時，我們去各種展覽會，特別是香港的展覽會，大量地請客戶來中國，在2002年的香港展覽會上，我們邀請了1500多個客戶考察香港，同時看看中國內地的發展情況。通過這些活動，那些走訪過中國、看過華為的客戶，基本上對我們在合作方面就不存在思想上的障礙或者排斥了。
我們還有很笨的辦法，那就是，只要客戶願意，我們就把產品送過去，讓他們通過使用我們的產品來了解我們的產品，決定我們以後有沒有投標的機會及參與網路建設的機會。就這樣，經過1999～2001年幾年的艱苦努力，我們在國際市場的銷售慢慢地拓開了。同時，我們在2001年基本上實現了3個多億的銷售，在各個國家，我們派出去的人基本上都生存下來，慢慢地機構建立起來，業務也拓展開來了。
看上去，華為把客戶「請進來」的辦法雖然有些笨拙，但是誠心還是極大地震撼了客戶。一個來自阿聯酋的客戶對華為的員工說：「來中國之前我一直以為美國是全球第一，我們國家是第二。現在我知道了，美國是第一，中國是第二，我們是第三。」2001年，華為終於將俄羅斯郵電部部長請到深圳。部長對華為讚不絕口，至此歷經6年，華為終於在俄羅斯樹立了品牌。
為了提升華為品牌在國際市場上的競爭力，從2004年開始，華為在歐洲啟動了一個名為「東方快車」的品牌推廣計畫。2004年下半年，華為計畫與一家全球著名的諮詢公司合作，對自身品牌進行一次全面評估和規劃，欲打造一個國際主流電信製造商品牌。當時，《華為人報》上刊發了一段耐人尋味的話：「破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。」
華為公司「請進來」的營銷策略顯然是卓有成效的。奈及利亞商務部長用「百聞不如一見」的中國成語發表觀感。以保守而嚴苛著稱的英國電信（BT）首席技術官馬特·布羅斯則認為「不選擇華為會是一個錯誤」。一些競爭對手公司的負責人參觀華為後感慨，「終於明白誰是自己未來最大的對手了」。
2003年3月，在華為遭思科起訴的專利侵權訴訟進行到最艱難的時刻，是3公司首席執行官克拉夫林的出庭作證和斯坦福大學教授丹尼斯·拉里遜提交的第三方分析結論才力挽狂瀾。而這兩人都曾被請到華為，現場參觀華為的研發流程。尤其是克拉夫林告訴美國媒體的一段話—「華為的工程師都具有相當的天賦，他們在寬大的辦公室里操縱著最新的設備和軟體，他們擁有我所見過的最先進的機器人設備」，更是為華為在美國市場甚至全球電信市場打了一個價值超高的形象廣告。事實上，經過思科訴訟案一役，連思科都認為「華為在這場官司中贏得了比思科更多的商業利益和市場機會」。
對於華為而言，要在十幾年的時間走完歐美跨國公司100年走過的路，最大的挑戰就是時間。
為了抓機遇趕時間，華為也曾設想像中國某些家電企業一樣，與外企合資，藉助外資企業的品牌和營銷渠道，實現品牌的快速拉升。但即使是任正非自稱是「拉賓的學生」，傳遞「和為貴」的信息也沒用，先後有數家西方大牌企業拒絕了華為的借力嘗試。其中有的是因雙方還不是同一重量級水平而瞧不上華為的橄欖枝，有的則是明顯感覺到了華為崛起的威脅，不願幫對手磨刀。
可貴的是，不畏強敵的華為並沒有氣餒。相比西方企業，華為人感動客戶的功夫無疑高出一籌。華為在公司里還為阿拉伯客戶特別設立了「伊斯蘭祈禱室」，在與客戶同時參展時先幫客戶布展。在阿爾及利亞遭遇地震競爭對手紛紛撤離時，華為人堅持留下來「與阿爾及利亞人民同在」。包括如今對華為國際化業績貢獻最大的俄羅斯市場，如果沒有當年連續3年的堅守、忍耐和辛勤培育，俄羅斯電信市場的蛋糕也不會輕易送給華為。急顧客之所急，想顧客之所未想，這些幾乎每個公司常喊的口號，在華為人的日常行為里，時時刻刻都在閃現著動人心弦的光芒。
精誠所至，金石為開。這也許恰恰是中國企業最該用好的市場營銷利器。因為相對於西方企業公事公辦的風格，中國人對人情人脈的關注，可謂優勢明顯。品牌建設專家李光斗對華為的成功讚譽有加：「華為就是這樣一個代表，它對客戶的研究和關懷可謂是食不厭精、膾不厭細式的，它的成功向外界展示了『中國功夫』。」