1996年初春時節，一群飢餓的「土狼」從華為總部深圳坂田基地出發，開始向國外遷徙、覓食。短短几年後，因為這群「土狼」的存在，一些跨國巨頭們寢食難安。
在華為出征前的1995年12月26日，任正非在華為內部營銷工作會上作了一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，他對當時局勢的總結是：「我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，儘快搶佔一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，那一點點領先的優勢就會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應在該出手時就出手……我們現在還不十分危險，若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！」
基於這種危機意識任正非作出判斷—國際化是華為度過「冬天」的唯一出路，並把它寫進《華為基本法》，要把華為做成一個國際化的公司。
1996年3月，華為正式踏入了開拓國際市場的艱苦而漫長的旅程。華為出海的第一站就是即將回歸祖國的香港。因為世界上很多著名的電信運營商和電信設備供應商都雲集於此，香港是世界電信公司最集中的地區之一。1996年，華為就與李嘉誠旗下的和記電訊公司建立了合作關係，標誌著華為的程式控制交換機開始進入國際市場。
因為香港將於1997年7月1日回歸祖國，李嘉誠將發展的目光投向內地，正在尋求和內地企業合作，只是對內地的產品質量和服務還存在憂慮。香港客戶那時候用慣了西門子的產品—國際與國內市場差別很大，如果連李嘉誠的公司都通不過，就很難取得香港市場電信業務的經營權。網路間各種程式控制交換機的性能配合千差萬別，這無疑給華為增加了難度。
剛走出去，任正非就發現了自己產品的不足。剛開始時程式控制交換機的接通有些不穩定，如果產品不能與和記電訊公司成功兼容對接，那麼，取得電信經營許可證就會成泡影。那個時候每個人的壓力都很大，為了儘快解決問題，大家都放棄節假日和休息時間，吃睡在實驗室里，輪流安裝調試。經過大家的共同努力，問題終於解決了，產品順利通過了驗收，拿到了香港電信業務經營通行證，成功邁出「揚帆出海」的第一步。
從1998年開始，華為就把觸角伸向世界的核心市場歐美。以俄羅斯為例，1997年4月華為就和俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司在當地建立了合資公司—貝托–華為，以本地化模式開拓市場。
華為進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李傑說：「剛到莫斯科，我們就馬不停蹄地把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地。1998～1999年我們一無所獲，但我們堅持了下來，並告訴大家，華為還在。」鍥而不捨的堅持讓華為最終有了收穫。雖然第一單合同只有38美元的業務，到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸幹線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
2004年對於華來說，是豐收的一年。這年2月，奧運會承辦方點名要華為為即將召開的雅典奧運會提供全套的GSM設備系統，並表示立即支付訂金。
同年3月25日，華為在英國設立歐洲地區總部，英國的權威媒體《泰晤士報》認為：「此舉是中國企業走向國際化的一個重要標誌。」6月，華為光網路全球市場份額跨桿似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。
緊接著，在瑞典鐵路公司1000萬美元的寬頻設備長期合同的競標和阿拉伯聯合大公國電信運營商Etisalat1.6億美元的網路升級業務競標中，華為均力挫國際眾敵奪標。至此，作為中國的一家民營企業，華為已經基本實現了全球化的研發、生產和銷售。
2004年，華為實現銷售收入55.81億美元，其中國外銷售額為22.83億美元，佔總銷售總額的41％，2000年到2004年，華為的國外銷售收入增長了近18倍。2005年以後，華為的國外銷售收入不斷增長，一直保持占銷售總額的65％以上。
在2005年的戰略研討會議上，任正非再三強調：「國際化，是華為2005年的戰略重點。」在中國企業紛紛進行國際化的過程中，華為的國際化被普遍歸結為「華為模式」—以全球研發為特點—建立全球的研發網路；同時構建自己的市場網路和服務網路，實現全球化。在東歐、南歐市場相繼打開後，華為開始挺進西歐、北美，並把歐洲地區部的中心設在巴黎。
華為副總裁鄧濤曾經率兵從非洲轉戰歐洲市場，他深有感觸地對記者說：「剛開始的時候非常艱難。當初，華為在歐洲地區只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，對中國人能生產高科技產品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視台的報道題目竟然是《中國居然也有3G技術？》，對中國企業充滿了懷疑和不屑。」
鄧濤回憶說：「當時法國的一家電信公司採用華為生產的設備後，法國的主流媒體覺得不可思議，要求到華為採訪。結果一位法國記者到華為實地採訪後，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇『驚世駭俗』的文章，告誡歐洲的電信製造企業：你們將會受到這家中國企業的嚴峻挑戰。」
後來鄧濤發現中國企業與外國公司相比，不僅有劣勢，同樣也有非常明顯的優勢。比如，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經出了名，效率當然也會高了。
經過10年的艱苦努力，華為的產品已經進入德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美20個發達國家，銷售及服務網路遍及全球100多個國家。2010年，華為的銷售收入達到1852億元人民幣，同比增長24.3%，其中國外市場實現銷售收入1204億元，同比增長33.8%，國外收入占銷售總額的65%。華為的銷售收入僅低於愛立信（其2010年的銷售收入約為2145億元人民幣）。
不論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙瀰漫的伊拉克；不論是海嘯之後的印尼，還是在遭受9.0級地震的日本……都留下了華為人的身影，都留下了他們奮鬥的足跡，他們在國際市場開闢了一片廣闊的天地。