《華為基本法》是華為企業文化的精華體現，是華為經驗的總結和理念的探索，更重要的是確保了華為企業文化得以傳承。
如果說狼性企業文化是華為的核心競爭力，那《華為基本法》就是競爭力的基石和主導。《華為基本法》以書面的形式表現，以制度的方式約束，將核心競爭力具體地體現出來。它描述了構建華為核心競爭力的各因素，對基礎層、載體層和轉換層的因素都進行了概述，這些因素是打造核心能力的「著力點」，因而每個因素都具有不可缺少的重要作用。將競爭要素羅列出來，可以幫助企業明確戰略、規範行為、促進核心能力的形成，是企業獲得市場競爭力的保證。這些要素被歸入《華為基本法》的兩個重要部分，一部分是主要與基礎層因素相關的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉換層因素相關的基本經營政策。
20世紀90年代中後期，經過10年艱苦創業的華為公司呈現了大發展的勢頭，展望未來10年，公司要實現二次創業，可持續發展，使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。但是這種「職業化管理」從一開始就卡了殼。公司發起「華為興亡，我的責任」企業文化大討論，卻發現在一些基本觀念上不能統一思想；為了適應大發展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分配方案，結果發現缺少確定工資的基本依據；推行ISO9001質量標準，卻發現新業務流程體系中，各個部門職責許可權的定位也缺少基本根據。最後的結論是，管理必須以公司的文化為基礎，需要有一個綱領性的文件，作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據。
《華為基本法》正是在華為已經初步具有了企業精神之後、試圖固化為一個系統的企業綱領的情況下出現的。在《華為基本法》出台之前，包括任正非本人都沒有一個對華為企業文化、治企理念和企業精神的系統化的思維。對於《華為基本法》應該是一部什麼文件，一開始任正非自己也沒有想明白，只是覺得華為這時已經需要一個類似於《香港基本法》的東西。
這個模糊的想法一開始是交給總裁辦去做，總裁辦把華為的主要文件，比如薪酬制度等放在一個夾子里再加一個封面，貼上一個條，上面寫著《華為基本法》，交到任正非面前。但任正非說：「這不是我要的基本法。」總裁辦主任問道：「那你要什麼基本法？」任正非回答說：「我要知道還用你來做嗎？我自己就幹了。」
當時，中國人民大學教授吳春波等人正在給華為市場部做考核項目，於是任正非決定「讓幾個人大的教授試試」。為此，任正非第一次敞開心扉，從個人經歷等方面與起草者談了整整3天，基本法總算破題了—華為要走出混沌，必須弄清楚3個問題：第一，華為為什麼成功？第二，支撐華為成功的要素是什麼？第三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這一破題的結果，在無意識中已經接近了德魯克提出的做企業的3個命題：我是誰，我從哪裡來，要到哪裡去？
企業文化不是在第二次創業時產生的，而是在第一次創業時就有非常合理的內涵，然後在第二次創業中將它抽象、總結、提高，升華成為文化。起草小組與任正非經過了長時間的溝通，並深入員工中間去摸索、總結華為既有的企業文化後得出了幾個關鍵點，如高效益和壓強原則等，在此基礎上再進一步系統地形成各事業部的文化，基本上達到了任正非提出的「總結企業發展過程中能夠促進發展的各個要素並使之成為企業發展的促進系統」的提法。
經過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，由任正非倡議的《華為基本法》正式出台。《華為基本法》分為宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等6個主要方面，採用法律條文的書寫方式編寫。
《華為基本法》，對基本的價值觀和共同的願景作了清晰而系統的演繹。如「華為追求的是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴，鍥而不捨地艱苦追求，使我們成為世界級領先企業」；「為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林；我們不單純追求規模上的擴展，而是使自己更優秀……」《華為基本法》把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，並成為強大的動力。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優秀的具有雄心壯志的人才。
《華為基本法》成為改革開放以來企業界第一部「企業憲法」，引領了中國企業對企業文化的建設實踐。《華為基本法》近兩萬字，是繼40年前的《鞍鋼憲法》之後，又一個名稱響亮的企業基本管理思想和政策大綱。《華為基本法》對華為內部原來的文化進行了一次梳理，在傳承原有文化的基礎上對行為準則具體化。袁寶華評價說：「華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。」《華為基本法》是中國民營企業第一次面向未來的系統總結和全面思考。作為中國現代企業里最早、最系統、影響最大的文化大綱之一，成為以後企業制定類似企業內部文件的典型範本，對中國企業文化影響深遠。