前通用電氣公司的首席執行官韋爾奇是全球最傑出的商界領袖之一。在擔任首席執行官期間，他花了很多時間對員工進行培訓，每次培訓他都會耐心地回答員工所有的提問。他設計了很多傳授領導方法的互動模塊，每個模塊用時半天。比如，在最高級的課程模塊里，他會問學員們：「如果你將來成為通用電氣的首席執行官，你會怎麼做？」韋爾奇用這種問題來引導學員們進行無拘無束的討論，並親自與學員們展開辯論，還鼓勵學員們彼此間進行辯論，以磨礪他們的分析能力和領導本能。他非常看重這種討論課，並對自己的投入感到驕傲。
韋爾奇曾說：「20年來，我每隔一周都會去克羅頓維爾培訓中心，在那裡和新僱員以及中高層管理者們進行交流、互動，從來沒有間斷。」傑夫·伊梅爾特接任通用電氣公司的首席執行官之後，也延續了這種對員工培訓的關注。對員工的培訓是韋爾奇在通用電氣公司的重要工作之一，而他給通用電氣所留下的這一財富成為了通用電氣基業長青的基因。
其實，每個人都有未經開發的領導潛質，就像每個人都有未被發現的運動潛質一樣。當然，由於資質和培養上的差異，這些潛質的大小各有不同，但不管一個人目前展示的運動或領導才能處於什麼水平，他都有提高的餘地。
任正非也清醒地意識到這一點。他十分注重員工培訓工作，並探索出了一套行之有效的「魔鬼訓練」方法，造就了一批能打硬仗的「狼性」鐵軍。
華為的銷售人員占員工總數的33%，他們大部分是大學畢業生，都是經過華為的「魔鬼訓練」之後投入到市場第一線的。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場的壽命一般只有3年。
任正非說：「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。」在華為，市場就是核心競爭力，而市場是前線衝鋒陷陣的「戰士」爭奪過來的。在本土，華為用「土」技術打開了發達國家市場，並且華為鐵騎跨過亞非歐，把戰火燒到太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力，華為的核心競爭力是營銷，而華為營銷的核心就是華為具有狼性的營銷鐵軍。
那麼，華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？
華為打造自己具有「狼性」的營銷鐵軍主要有5招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。
華為大多在校園招聘，招牌對象為應屆畢業生，一個應屆畢業生通常要經過一年時間的培訓才可以上崗，培訓成本不敢想像。「我們企業小，招來人就要使用，而且培訓時間長，成本我們根本承受不了」，這是一般企業經營者常說的一句話。普通企業與優秀企業的最大區別是招來人就要使用。大多數情況下卻沒有開展與產品知識或企業狀況相關的簡單培訓，公司為了短期快速出業績，業務人員很快就上了市場。
不難發現，很多企業一直再做一種遊戲：「招人—讓你做—看你做—發現你不會做—不再讓你做—再招新人」，而缺乏「指導你做」這一重要環節。人是招來了，也在使用，但是他們不會做，出不了業績或者不理想。「磨刀不誤砍柴工」，華為十分重視「磨刀」，通過對營銷人員長期、系統及專業的培訓，確保每個營銷人員能夠高效地工作。華為的培訓主要有3種，上崗培訓、崗中培訓，以及下崗培訓。而且這3種培訓構成了一個打造狼性營銷鐵軍的體系：
在華為公司接受上崗培訓的員工主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對於畢業生來說如經歷煉獄一般。華為的培訓又稱「魔鬼培訓」，主要包括軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等4個部分。
軍事訓練：其主要目的是改變新員工的精神面貌。這一訓練不僅讓員工達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性、紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，工作責任心增強了。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度、來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，培養了不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質是營銷人員必備的。
企業文化培訓：主要讓員工了解華為，接受並融入華為的價值觀。通過這樣的培訓，新進的員工完全拋棄了自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：「實踐改造了，也造就了一代華為人。」「你想做專家嗎？一律從基層做起」，已經在公司深入人心。進入公司一周以後，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對你個人的評價以及應得到的回報主要取決於你實幹中體現出來的貢獻度。培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且願意去最困難、最偏遠的地區開發市場。
企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，激情減退的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。「我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！」任正非說。
車間實習與技術培訓：對於營銷人員來說，這個階段可以幫助他們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類、性能、開發技術的特點等。對於畢業於文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試還很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。
營銷理論與市場演習：由於華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，對於營銷理論並不了解，所以營銷理論與知識的培訓是必需的。營銷理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束後，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司規定的價格高，不得降價。
對於市場人員來說，華為的培訓絕對不僅僅限於上崗前的培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計畫。有計畫地、持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。
主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網路教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰鬥力。
由於種種原因，有些銷售人員不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們成長。
華為對狼性的執著是外人難以理解的。「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。
物質和精神上的激勵令華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰場上充滿戰鬥力。從培養「狼性」到維護「狼性」，從「講到」企業文化到「做實」企業文化，他們用自身的發展經歷證實了「狼性」與「做實」的難得，為建設中國本土高瞻遠矚的企業樹立了一個可以學習和借鑒的典範。
任正非說：「沒有專業的招聘，沒有系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善的制度，華為對銷售團隊的管理將『無法可依』；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業的銷售團隊將像死水一樣毫無動力！」或許正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹「土狼」。
通過以上嚴格培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。這些培訓基本上可以去掉大學畢業生的書生氣，令其在被派往市場第一線前做好心理和智力上的準備。
華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得讓營銷團隊充滿「狼性」，而且，本土企業「狼性」的培養是可能的，但是這個過程會非常艱巨。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最後激勵人才，每一個環節都需要企業付出心血。