在中國企業進軍國際市場的大潮中，一批批大大小小的科技公司如雨後春筍冒了出來，又紛紛倒下了，唯獨華為公司一直穩健成長，狂飆突進，22年間發展成為全球第二大電信設備製造商，2010年躋身美國《財富》雜誌「世界500強企業」，也是世界500強中唯一一家未上市的公司。
華為的崛起，徹底改變了世界通信製造業的競爭格局，引起了中外企業界的高度關注，許多企業把華為作為學習的標杆。華為帶給我們的不只是中國企業實力的彰顯，更多的是對於中國製造業走向國際的啟示。
作為全球領先的電信解決方案供應商，華為無形中承載了中國企業躋身跨國公司俱樂部的夢想。如今，華為完成由技術密集型向創新型公司的轉型，並向偉大的國際化公司穩步邁進。
華為的成功在一定程度上改變了國外對「中國製造」的負面印象，讓「中國製造」獲得了世界的認可。早在1994年，華為還很弱小的時候，任正非就「口出狂言」：10年之後，世界通信行業三分天下，華為將佔其一。昔日排名世界通信設備製造行業前幾位的企業如今已物是人非，華為三分天下的「野心」已經變為現實。
1998年，任正非就將「我們保證按銷售額的10％撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例」寫進了《華為基本法》。他的這一做法，奠定了華為技術為本的基因。20年來，伴隨著通信技術的發展、通信市場的變化，華為以自主研發的技術和產品緊緊跟隨，時至今日，華為已經擁有全IP融合網路的電信基礎網路方案、業務與軟體、專業服務和終端四大業務領域，為電信行業提供整套解決方案。
華為的國際化之路是在屢戰屢敗、屢敗屢戰中開拓出來的。在開拓國際市場上，華為遵循從低端進入的策略，以物美價廉的優勢在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖，願意「主動退出」，而華為由於其成本優勢則可儘早在國際市場上贏利，完成持續投入，在國內市場處於低迷時，在國際市場上獲得新的增長點。這一點也不同於海爾「先難後易」的戰略。因為電信行業的產業鏈複雜，管制嚴格，技術壁壘高，不同於家電行業，若開始選擇最難的市場無異於「自殺」。選擇適合電信業的國際化路徑是華為成功的又一原因。
華為的國際化是比較紮實和卓有成效的。從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面領跑者，華為的蛻變得益於全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通信產業的成敗得失值得我們學習和思考。
「華為要生存和發展，沒有『靈丹妙藥』，只能用別人看來很『笨』的辦法，就是艱苦奮鬥。」任正非這樣解讀華為的成功「秘訣」。其實，華為的成功是多方面的，關鍵還是取決於其綜合實力的增強、技術研發能力的飛躍、市場開拓與服務能力的提升、供應鏈的優化，以及管理的國際化等重要因素。
任正非所秉持的「持續創新，將市場壓力化為創新力，再將創新力轉變為競爭力，從而站在市場的潮頭上」已經成為中國高科技企業的共識。2010年10月，英國著名的財經雜誌《經濟學人》將享有盛譽的「2010年度全球公司創新大獎」授予華為。
更為難得的是，在我們為「後世界工廠時代」的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式給我們提供了最有價值的啟示。
2001年中國「入世」後，正式融入全球經濟一體化，憑藉著「低成本+產業集群」的優勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經濟的亮點，這一亮點讓一大批企業獲益，並深刻影響了中國經濟的格局與走向。然而，好景不長。幾年後，國內以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素的夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，「血汗工廠」不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的態勢下，許多以低成本立命的企業開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業亦未能倖免。
因此，國家早在10年前就為企業指出未來的方向—「自主創新」。然而，對於企業而言「自主創新」談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業對此顯得束手無策，不少企業在2008年到來的這場經濟危機中瀕臨絕境。
在同樣的茫然中，我們眼前一亮—華為的成長路徑，儼然是中國企業通達彼岸的橋樑。華為既屬於「勞動力」密集型，又與之有別，因為其「勞動力」是能創造高附加值的「知識型勞動力」，由於「密集」而相對低成本，由於「知識」而具有高附加值，萌動創新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT行業可以複製，中國此後多年的一個最大競爭力，應該正是一支「華為式」不斷壯大的「知識型勞動力」隊伍。
目前，華為共有10萬名員工，其中技術研發人員佔46％，市場營銷和服務人員佔33％，管理及其他人員佔9％，其餘的12％才是生產人員。10多年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈「研發和市場兩邊高」的「微笑曲線」。
中歐國際工商學院民營企業研究中心研究員黃少卿指出：附加價值在供應鏈的分布形態已經發生了變化，中國的民營企業應該集中資源做本企業最擅長的供應鏈環節，向「微笑曲線」的兩端延伸。之所以要保持這種「微笑曲線」，其秘密在於：唯有如此，才能保證公司獲得豐厚的利潤。
回望華為走過的22年心路歷程，可以說，它勝出的關鍵在於成功地演繹了從「跟隨者」到「超越者」的角色。它從1990年前後投入自主研發開始，就把歐美的西門子、愛立信、阿爾卡特等作為榜樣，走模仿再創新的道路，它耐心地跟在巨頭們身後亦步亦趨，並堅持不計成本的高額研發投入，同時保持研發的前瞻性，堅持不懈，創造機會，不斷從低端到中端，再到高端蠶食對手的市場。
作為一個執著而有耐心的「跟隨者」，華為最終衝散了「領跑者」們的隊形。2010年，當北美巨頭北電轟然倒下，諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊左支右絀時，華為已成功進入行業第二位，此時，它距離最後一個領跑者—愛立信也已經不遠了。
任正非開始思考，當榜樣即將消失的時候，華為如何扮演好「領路人」的角色，而不迷失方向：「領路是什麼概念？就是『丹柯』。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為後人照亮前進的路。我們也要像丹柯一樣，引領通信產業前進的路。」任正非說，華為未來面臨的最大挑戰是，「領路是一個探索的過程，在過程中，因為對未來不清晰、不確定，可能會付出極大的代價」。因此，2010年華為高調殺入雲計算，下一個10年，華為要做雲計算時代的領跑者。
任正非說：「信息產業已然來到『雲』時代，它需要更為開放的心態和更為快速而準確的市場應變能力。在雲平台上我們要用不太長的時間趕上、超越思科，在雲業務上我們要追趕谷歌。以前靠著西方公司領路，現在我們也要參與領路了，我們也要像西方公司一樣努力對世界作出貢獻。」
在分析華為的局限性時，任正非談到了「人」的重要性，尤其是「一部分特別聰明的人」在一定的文化機制下，可能會被認為是「特別『笨』的人」，因為「他們超前了時代，令人不可理解」。而華為過去20年建立的管理機制，對人的關注集中在「團隊」和協作上，在很大程度上缺少一些理解少數「聰明人」的文化。
有行業人士說，蘋果的成功在於它用好了少數頂尖的、有巨大創新能力的人才（首先是喬布斯自己），它的特質是，極大地張揚個性、鼓勵創新；它的表現形態通常是，「幾個」看似散漫的頂尖人才，靈感頻現，偶有一得。而華為的成功在於用好了一群被任正非稱為「二流人才」的軟體工程師，它的特質是，講求團隊合作，整齊劃一，它的表現形態通常是，數萬的軟體工人（工程師）精誠合作，艱苦奮鬥，明確目標，並實現之。兩者在文化和機制上的不同，將影響華為領跑下一個10年，因為前者更包容、開放，後者過於自律、封閉。
華為作為中國國際化高科技企業的領導者，其標杆意義還在於，探索出了一條在中國發展與管理高科技企業的道路，這條路因華為而由混沌變得清晰。華為成功地探索出有中國特色又與國際接軌的商業模式、經營模式、營運流程、內在機制和管理體系，並創造性地解決了國際先進企業管理模式如何在中國成功落地的課題，實現了國外先進管理體系的中國化。
同時，華為還成功地探索出中國IT企業的企業價值觀、戰略管理體系、研發管理體系、市場營銷體系、幹部管理體系、人力資源管理體系、財務管控體系以及供應鏈體系。成功地邁出了由「活下去」到「走出去」，再到「超上去」的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰略，改變行業