2003年，董事會的結構發生了變化，我有了控制權，搜狐的早期奮鬥史結束了。那時候我們開始反思，當時的重點還不是轉型為技術驅動，而是本地化，於是開始提拔本地精英。在2004年的互聯網領袖年會上，很多人說要「走出去」，我認為當時「走出去」很危險，應該做本地化。
——2009年3月張朝陽接受《21世紀經濟報道》採訪時如是說
2003年，國內互聯網公司剛剛迎來了集體贏利的局面。但對於身處其間的搜狐來說，仍然沒有擺脫外國董事們的干預，同時，在業務的探索方面還沒有強大到可以與國際公司同台競技。
筆者曾採訪過國內最大的管理軟體公司的領導人，該公司在國內市場佔據了主導地位。當國內管理軟體的需求逐漸趨於穩定，該公司才慢慢開始拓展部分海外新興市場。對於成長型企業來說，首先要做的是鞏固主場，鞏固自身的核心優勢與地位。比如華為、海爾、聯想等公司的國際化道路便是建立在對中國市場的絕對把控之下，國內市場是其邁向國際化的根基。
走出去需要恰當的時機。