100人的時候還管得過來，公司大了之後，各個方面的問題都來了，各種各樣的法律問題、政策問題都等著我處理，我忙不過來了。
——2002年2月張朝陽接受《知識經濟》採訪時如是說
1997年，搜狐公司的茶水間里，貼滿了他們崇尚的17條格言，其中包括：「扁平化管理」，「流動結構」，「一萬年太久」，「只爭朝夕」等。到2001年，「流動結構」和「扁平化管理」這兩條原來被奉為經典的信條被拿掉了。也是從這個時候開始，搜狐建立了新秩序，拒絕越級彙報，也拒絕沒有計畫的流動。
許多公司在創業之初大多以項目為導向，部門之間的職責劃分並不那麼清晰。一旦有新項目，大家都一起去做，等項目完成，人也散了。在這個階段，創始人事事都要拍板，其角色好比一個「總指揮」。
隨著公司的不斷發展，團隊不斷壯大，事事親歷親為的創始人分身乏術，這個時候就需要規範做事流程。比如申請ISO9000認證以規範公司內部管理，建立企業文化等。
學會從「親歷親為」到「無為而治」。