作為資金密集型行業，萬科的快速擴張還必須充分考慮自身的資金能力。其一是資金總量的控制。具體的指標是企業的資產負債率，必須保持在合理水平。事實上，相當一批新興企業的敗落，原因之一就是高負債融資擴張。其二是資金的流向，應當向資金回報高、周轉快的地區適當傾斜，應該向市場潛力大、發展空間大的市場傾斜。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
2007年4月，全球最大的地產公司通用電氣商業金融房地產公司把在內地的首筆2000萬美元投向「中信資本·萬科中國房地產開發基金」，這一基金是2006年12月中旬，萬科與中信資本投資有限公司共同籌組成立的。
三四年前，萬科就開始有意識地拓展境外的融資渠道，希望藉此改變以往在資金上過多依賴國內銀行的局面——因為開發貸款和按揭受金融政策影響極大。與此同時，與國外等資本的合作，也可以通過學習其專業的投資經驗，提高萬科的運營水平。
在與境外資金的合作中，萬科良好的治理結構和一貫堅持的規範運作開始發揮作用。2004年7月，萬科宣布與全球最大的房地產項目融資銀行之一——德國銀行Hypo Real Estate Bank Iinal（簡稱HI）達成合作協議，由後者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成「萬科城市風景花園」項目。這也是國內第一家取得境外貸款的房地產案例。吸收海外資金的最大困難不在於制度，而在於公司本身的透明度，「海外資金要投資公司，最大的要求是能夠看清楚被投資公司和項目的風險，但是國內很多房地產企業在財務、項目運作等方面並不透明，擋住了資金的來路」。
2005年12月，萬科與新加坡政府產業投資有限公司（GICRE）附屬公司RZP簽訂了兩項轉讓項目公司部份股權的協議，獲得稅前收益8700多萬元。萬科的最大收穫在於，面對宏觀調控帶來的增長機會，將手中部分開發周期較長的項目出售給資金實力更為雄厚的境外投資者，獲得的資金可用於購買開發效率更高的土地，從而加快資金周轉速度，提高回報。
融資渠道的多元化，又使得萬科可以結合強勢品牌和資金的優勢，在土地資源的獲取上採取更加靈活的戰略。
融資國際化是一條可取之道。而和國際企業的溝通磨合過程，也是一個提升自己的機會。