2000年以來，萬科的發展節奏明顯提速，為人才的成長提供了良好的上升空間。一批年輕的人才走上了新的管理崗位。管理隊伍年輕化所帶來的，是管理經驗相對缺乏、專業能力的提高還需時間的問題。其次，嶄新組合的管理團隊也存在一個相互磨合、經驗積累的過程。但萬科的培訓體系對企業管理訓練關注為多，專業培訓還尚顯不足。
再者，萬科以內部培養為主的人才觀念，在社會資源不成熟、不專業的時期，積極倡導培養萬科的職業經理人隊伍，在萬科的歷史上曾經起到積極的作用。但在社會資源已經越來越成熟、越來越專業的時期，在專業管理人員的引進方面，萬科應該考慮適當增大比例。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
2007年的人才引進行動被萬科內部稱為「007行動」。
「007行動」與以往最大的不同在於此次行動的目標直指所謂的「社會精英」群體，而非從前的行業精英。萬科引進社會精英的標準是管理過更大規模的公司，閱歷更複雜，基本特徵是國際化的，本身受過良好的職業訓練和教育，這種教育通常在國外進行，擁有國際視野，具備專業能力，還有職業精神。
2007年，原百安居中國執行副總裁袁伯銀加盟萬科，出任萬科集團助理總經理，成為萬科推出「社會精英」招聘計畫以來，吸納的第一位具有跨國公司背景的職業經理，也是在該計畫推出後，萬科管理層首次新增的成員。袁伯銀的到來被看做是一個標誌性的事件，找這樣一個領域的人擔任公司的綜合管理工作，這在兩年前是不可想像的，如今萬科卻把上海這個半壁江山拿出來，交到了袁伯銀的手上。解凍認為當公司規模到了一定階段之後，管理哲學層面的東西比技術層面的東西更多，跨領域的共通性更強。
萬科的社會精英行動能推動起來，與股權激勵計畫有密切關係。萬科每年從利潤增長額裡面，按照一定的規則和一定的比例去購買股票，每個員工每年都有。股權激勵解決了兩方面的問題，一方面增加了對社會精英的吸引力，另一方面減少了內部阻力，因為每個拿到股票的人都希望自己的股票升值，都願意配合「空降兵」們把工作做好。
引進更多非本行業的精英，是幫助行業領跑者突破行業框框，更上一層樓的好辦法。