把企業做好，這不是一代人能解決的問題——即使是在成熟的工業發達國家，一個偉大的企業也是要經歷很長時間才能建立起來的。而在中國，我們傳統的社會經濟體制和現代的企業制度之間有很大的距離，再加之長期的封閉，所以創辦一個優秀的企業應該是非常非常難的，就我所經歷的事情，比登上珠峰還要難。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
對於管理幹部，多年來萬科的做法是：自己培養，從基層做起。然而，開發區域不斷擴張，使得萬科的管理人才吃緊，從2001年開始，萬科有了新的做法，就是從競爭對手那裡挖人。
例如，原來萬科的特點是從大學生中間招聘，或者是從社會上招聘，來了萬科就從普通職員做起，自己內部培養。過去開發項目少，這樣做可以，現在不行了，滿足不了需要。所以現在萬科的人力資源負責人解凍想清楚了，要從競爭對手那裡請一批人，這是新做法，也起到了新效果。
2001年，萬科人力資源部門與上海交大管理學院合作完成了一個「萬科職業經理人核心素質的模型」，從這一年開始萬科調整策略，要從社會上招聘高級人才，實施「海盜計畫」。
所謂的社會招聘其實是有傾向性的，萬科不通過「獵頭」覓食，而是自己動手做。他們將目光定位在：學習榜樣，合作夥伴，競爭對手，政府關係四個方面。解凍說：「我們了解他們，他們也了解萬科。比如上海萬科的一位副總經理，就是從合作夥伴那裡請過來的，他在做項目的過程中對萬科有了解，知根知底。因為他來了之後要擔任很重要的職務，不知根知底的話就會有風險。有些人在工程管理方面做得很好，這正是萬科需要的，所以他們來到萬科之後，感覺很好，很認可萬科。」
物以類聚，人以群分。在茫茫人海之中找到合適企業風格和需要的人才，然後積極延攬之。