在廣泛徵求了投資者意見後，萬科放棄20億元的定向增發。這次增發的失敗。使得萬科管理層從此更加關注投資者利益的保障。在此後多年的發展中，萬科不斷拓展融資渠道，形成了包括銀行、信託、債券、海外融資等多元化的融資體系，避免了單一股權融資對市場和投資者帶來的壓力。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
早在2000年，萬科就曾遭遇了與平安類似的「融資門」。當時萬科為了引入華潤集團作為戰略控股股東，董事會提出向華潤定向增發4.5億股B股的方案，然而方案一出便引來了市場大嘩，原來萬科低估了A、B股差價，令A股股東備感「利益受損」。
1999年底的萬科股東大會，當時以基金為代表的一批機構投資者對萬科管理層表現出了平時少見的激烈態度，結果這樣的壓力反而促使萬科認真反思，積極應變。在廣泛徵求了投資者意見後，萬科將20億元的定向增發，改成了6億元規模的配股融資。
自此後，萬科吸取教訓，著力開拓自己的多樣化融資渠道——與業務要專業化完全不一樣，讓A、B股只作為萬科眾多融資渠道中的一條。這樣萬科的融資再也不用受制於人了。
融資是公司發展的需要，但是未必所有的股東都願意支持。因此，及時開闢多樣化的融資渠道，對自己負責，也對股東負責。