在傳統公司治理結構理論中，往往是大股東同小股東進行博弈，管理層通常不參與博弈，只負責忠實地執行博弈結果。這樣的過程中，大股東更容易處於優勢地位。但在現代企業制度下，企業的所有權與管理權處於分離狀態，在公司的日常運作中，職業經理往往具有更大的聲音。尤其在股權分散的情況下，經理層擁有很大的發言權。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
作為中國內地首批上市企業之一，萬科成功建立了一條「公司治理良好—品牌溢價—持續發展」的成長模式，公司與投資者的良性互動贏得了資本市場的有力支持。
王石的老朋友、萬通地產的董事長馮侖對萬科的評價是極高的，他讚美說：萬科的治理結構是有優勢的。由於最早一批股份制改革和上市，加之股權相當分散，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，從而避免了許多民營企業創始合伙人之間的衝突和震蕩，使管理團隊得以長期穩定，並且養成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地（深圳）優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系……萬科的進步恰恰表現為80%是管理性決策，20%是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。
未來的成熟公司之中，職業經理人會擔當更加重要的角色。股東需要選擇更加優秀和更加職業的經理人團隊。