萬科不同意你們的做法，既然大家意見與萬科有分歧，要麼萬科將你們的股票買回來，要麼由你們將萬科的股票買過去。
三家聯手的目的是為了爭奪萬佳的控股權，既然如此，還是把複雜的人事糾紛變成簡單的股權買賣關係。
——1997年，王石在回憶萬佳股權爭奪戰時如是說
1994年初，曾經在全國多個城市擴展受挫的萬佳百貨痛定思痛，把主戰場集中在了深圳，完成了股份制改革，萬科佔新擴股融資後的萬佳百貨公司35%的股份，萬科依舊作為萬佳的第一大股東，廣東省核電投資公司佔25%，華西建築佔20%，天安佔12.58%，還有7.42%的職工股。據說，當初就是有投資方擔心其中任何一個股東獨大，所以才有了相互持股都不是很多的股份分布。
1994年10月，其他三家股東聯合起來，集體反對萬科的人事安排，要改組公司管理層，讓萬科交出管理權。
對於上半年剛剛遭遇君安改組倡議事件的萬科來說，顯然是對萬佳股東可能的發難沒有太多的心理準備。
本來，這一場爭戰，萬科本身股份居於下方，以48％對壘對方的52%，再加上有兩名大將「陣前倒戈」，所以如何化解對方咄咄逼人的攻勢，又要維持萬佳商場正常的營業運作，這一切確實極為考驗王石和萬科的智慧及應變能力。
最後，王石選擇了各個擊破的戰略。先收購了其中的廣東省核電投資公司股份，鞏固了自己對萬佳的管理權。然後再把萬佳做大，成為內地零售業數一數二的品牌。
公司之中，各個股東經常有意見不一致的時候，如果確實牽涉較多的恩怨糾纏，那麼及時用股權買賣作為處理辦法，是最有效率和最公平的。