萬科集團人力資源總監有一項特殊的權力——新項目發展中的一票否決權。在項目發展過程中，人力資源總監如果認為人力資源跟不上就有權否決這個項目。HR能得到高層如此的信任和認可，在國內企業中十分少有。
——2004年，王石在接受本書作者採訪時如是說
萬科人力資源系統有著非常特殊的角色定位：一是人力資源部是集團公司管理者的戰略合作夥伴；二是人力資源部是企業內部變革的推動者；三是人力資源部是方法論的專家。這在內地企業之中，是很少聽到的。
當HR業界不斷抱怨平台、環境無法支持HR在企業內部成就更高層次戰略地位的時候，解凍和他的團隊已經真正做到了「急企業短期之需、供企業長期發展之力」。解凍說：「沒有任何老闆是不重視人力資源的。老闆重視人力資源和重視做人力資源管理工作的人是兩碼事。HR的戰略地位不是自己呼籲來的，更不是老闆給的，而是自己踏踏實實做出來的。」
萬科一度實行9年的減法，從業務架構、管理框架和地域分布等不同角度進行調整，先後剝離了包括萬佳商場在內的多項非房地產業務。這時，升任人事部經理的解凍，首先面臨著如何處理萬科朝房地產專業化公司轉型過程中的人員分流與安置問題。
解凍和同事們縝密地將各種問題考慮在前，既站在公司的立場上堅定地執行業務剝離中的人力資源政策，又切實為員工著想，力求避免出現較大的士氣波動。解凍主持了一系列大規模的技能培訓，然後再對員工加以考核，留下那些適合做房地產業務的員工。
緊接著，就開始處理不適應萬科要求的老員工的安置問題。對此，解凍帶領人力資源部做員工的思想工作，給他們解釋公司的戰略轉型，並將經濟補償等工作做到實處，爭取讓每一位員工離開萬科時，雖然不舍，卻都能面帶笑容。至於那些工作在被剝離項目中的員工，解凍則主張採取「員工跟著項目走」的策略，這有效減輕了萬科的轉型壓力。
打造一支有著變革動力和管理方法的人力資源系統團隊，對於企業的未來成長將起到決定性的作用。