以一批人進監獄為代價，換來三五千萬、一個億的利潤，這個代價是不是太大了！人的毀滅、家庭的災難，這是無法用金錢來衡量的損失。項目不成功，甚至做砸了，都可以重來，而人一旦失足，不但自己終生悔恨，對公司的影響也是非常長遠的。毫無疑問，如果上一個項目要付出如此沉痛的代價，那我們寧可不上這個項目！以犧牲人為代價換取利潤，是不可取的。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
萬科在業內是出了名的奉公守法，這是通過早年間的巨大代價換來的。
不止一個人很好奇地追問過王石：作為一個銷售額數百億元，身處房地產業龍頭企業的萬科，是如何杜絕貪污和浪費、降低成本和提高效率的？
王石還是用制度說話。出身軍隊、掄過大鎚又經常出洋琢磨外國事物的王石，在管理問題上摸索出來了一條中西結合的實用路子。
萬科一直提倡透明度的原則，在員工手冊中，關於職務行為有嚴格的規定。萬科另外還有審計法務部，定期和不定期地進行審計和稽查。這是我們杜絕貪污和浪費的主要手段。為完善萬科的激勵機制，萬科又推行了試點。希望能夠有一個機制，將管理層利益和股東利益結合在一起。
這一切，至少在目前來說，還是行之有效的。
企業對員工也應該負責，除了不能鼓勵職員為了商業利益行賄之外，更需要控制職員自身的受賄。用制度創造一個透明和人性化的環境，才是發揮人才潛力的根本做法。