2000年，萬科制定了命名為「海盜」的挖人行動。中海成為「海盜行動」的針對對象：中海有著嚴密的人才培養體系，它的許多優秀員工都是從最基層的工作做起，經過系列精細的產品製造培訓，對成本和流程有非常深的了解。在中海成長為中高級職員的，幾乎都是業內的佼佼者。萬科完全有理由對中海內地公司及香港公司的人才青睞有加。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
萬科的企業文化是強勢的，萬科在進行跨地域擴張時，首先考慮的是企業文化的移植和複製，如果企業文化不能得到保證，那乾脆就不做了。
一種單純的企業文化能夠吸引具有相同理念的人，對員工形成強大的凝聚力，並且通過人來傳承公司的理念，這也是為什麼如此注重企業文化的原因。據吉姆·柯林斯對高瞻遠矚型企業的觀察，那些最成功的企業往往都擁有「教派般的企業文化」。
但任何事物都有兩面性，企業文化也並非越單純越好，單一的企業文化可能會扼殺一些基於環境變化而生的組織變異，可能會對來自外部的異質文化具有排斥作用，而這些由企業內部或者外部而派生的變化，在一個企業的進化過程中是至關重要的。
萬科的「海盜行動」正是在這種背景下出台的。它既有從其他公司引入人才從而彌補萬科人員組成所形成的短板的作用，更重要的是，它還能夠從其他公司引入異質文化，與萬科的文化形成衝擊，在這個碰撞與交融的過程中，形成改良的萬科文化。
異質文化的碰撞和衝擊會給萬科帶來更多活力。因為「透明總是比封閉要好」，萬科的企業文化，如果足夠強大，可以對不良的入侵形成抗體，在改良的同時不失去自己的特質。
無論是最尊敬的競爭對手還是最值得合作的商業夥伴，在條件成熟的情況下，及時吸納相關的高級人才，才能滿足企業成倍速發展的人力資源需要。