「職業經理」概念應是「以管理為生，精於管理」。
1998年底，萬科總部曾經對公司的職業經理階層進行了一次調查。調查顯示：幾乎所有被調查者都具有很好的團隊意識。這主要反映在當個人掌握外部資源時，都傾向於把資源拿出來團體共享，儘管這麼做有可能會降低其本人的工作業績，但職業經理們都能理解並接受這一事實。
可以說，經過這些年的努力，萬科的職業經理隊伍已經稱得上是一支較為成功的團隊，他們專業的素質及才幹，他們在資源共享、互相協作中表現出的默契與大度，都在公司的發展中起著重要的作用。
然而這還遠遠不夠，在激烈的市場競爭面前，萬科需要的是眾志成城，需要的是每一個職員、每一個主管、每一個高層管理人員，都能夠發揮合作、進取、創新的精神，只有這樣，萬科才稱得上是一支勝利的團隊，一支充滿希望的團隊。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
2001年，萬科和上海交通大學管理學院進行合作開發萬科人才資質模型，將萬科對員工和經理進行資格認證的過程標準化、模型化。經過幾年時間的調整，簡化為36個指標的資質模型於2004年在萬科集團內正式推行。模型分為7個，包括「萬科通用資質模型」、「萬科領導力資質模型」，以及「銷售」、「設計」、「工程」、「客戶服務」等5個分專業的資質模型。
資質模型可以理解為萬科的文化價值觀和戰略的載體。有些銷售業績高的人並不一定就適合做領導者，單純依靠績效考核很可能將人安排到不合適的位置上，這種錯位對個人、對公司都是一種損失。而資質模型的作用正是避免這種情況的出現。
資質模型不是考核工具，而是從具體的指標出發，告訴你哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而你本人的資質更適合做哪一類事情，幫助你描繪職業前景。
每一家企業都需要建立自己的人才資質模型，雖然投入未必要像萬科那麼大，但是朝這個方向持續努力是必不可少的。