對於中南巴士衝突事件萬科雖採取了防範措施，但沒有對措施未奏效的根本原因進行透徹分析。萬科雖然多次協調中南巴士和業主進行溝通，但均未能取得成效。對於這種情況，萬科並未意識到問題根本原因，而僅僅是信任中南及其「創品牌」、「樣板線路」的美好願望，沒意識到溝通協調只停留在對方總經理層面，對其深層次的現場調度、司乘人員和管理人員、運作管理、服務品質、經營成本、快速擴張等了解掌握不夠。
同時，萬科的行動缺乏主動性。對具體落實未進行主動跟進，未能督促對方把具體細緻的改進意見落實到基層的每一個工作人員。因為危機處理機制啟動的拖延，使我們失去了控制事態、及早解決問題的主動性，錯失了解決矛盾的良機。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
作為萬科地產在深圳的第一個超大型低密度郊區化項目，「四季花城」的重要性不言而喻。然而市政公交系統配套不完善，為了便利業主出行，深圳萬科地產在「四季花城」推出住戶專車有償服務。2000年3月，為進一步方便花城住戶，萬科先後引入620公交大巴和中南公司的542中巴，與萬科住戶專車並行。
然而，2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小區運行住戶專車。萬科被迫開始考慮社會分工帶來的專業資源引進的問題。
2000年底，萬科委託深圳大學經濟研究所開展研究，提出了「創建服務巴士網路」的設想。2001年4月，中南巴士在萬科「四季花城」正式開通。
但從此，投訴也開始出現。對於一些熱點投訴問題，萬科深圳地產公司與中南巴士有限公司協商過，但情況一直沒有好轉。
投訴和經營管理的預警機制空白，以及缺乏足夠的敏感度和危機意識，使得這類投訴在萬科並未引起重視。
面對客戶關係危機，企業家應勇於承擔責任，切莫心存僥倖，應首先消除危機事件所造成的直接危害。以積極的態度贏得時間，以正確的措施贏得顧客。