我選接班人有三個標準，第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產，但必須懂如何帶一個團隊。
——2004年，王石在接受本書作者採訪時如是說
進入21世紀，對中國的大多數企業來講，都面臨一個新舊領導層更換交接的現實問題。以二次創業為主要特徵的企業戰略轉型和組織變革常常與企業交接班過程融為一體。無論是對企業還是對交接前後的兩代企業家而言，都構成了巨大的挑戰。企業在交接班操作過程中所面臨的問題反映了中國企業的深層矛盾，它在形式上表現為企業高層領導職位任職者的更替，但在本質上卻觸及企業的治理結構、戰略轉型、組織與文化再造、企業家個人轉型等問題。而在眾多著名企業之中，萬科的交班，被認為是迄今為止最為平穩，也是最為成功的一個案例。
郁亮1999年開始任職常務副總經理，他自稱：「5年了，我才想明白我這個總經理職位可以做什麼、我要做什麼。」郁亮這個尋找感覺的過程從2000年到2002年前後花了大約3年的時間。在這3年的時間裡，他所做的就是團結大家，和他的團隊相互熟悉乃至建立信任。
設定一個有效的候選人甄別條件，並且積極培養人才，才能為企業找到合適的第二代領導人。