對世界住宅產業來說，一直存在著一個有些尷尬的怪圈。眾所周知，在任何一個市場國家，住宅基本上都屬於最昂貴的單件商品，也是大部分人一生中最大的一筆支出。但是這個行業中卻似乎從來沒有誕生過偉大的公司。甚至有人斷言，因為房地產特殊的地域性和非同質性，這個行業沒有其他行業那種顯著的規模效應；也就是說，房地產公司是無法做大的。
但2006年，美國的前四大住宅企業，聯袂進入了財富500強名單。帕爾迪住宅公司就是其中之一。
——2007年，王石在接受媒體採訪時如是說
帕爾迪之所以能夠成為美國最大的房地產開發商，是因為有著一套適合自身的戰法。這套戰略和戰術，其他行業也可以借鑒。
帕爾迪的橫向擴張策略之一，是實施流水化組織施工過程。帕爾迪公司計畫到2010年達到每年10萬套房的規模，這個目標的實現依賴建設速度，帕爾迪希望能發展出一套一體化流水線式生產的房屋建設體系，來縮短每套住宅的建設周期。
策略之二，在工廠流水線上生產住宅。在美國，很早就開始使用預製構件，但因為美國個性化的住宅特點，預製構件的使用一直算不上很普遍。帕爾迪公司就是極力推行使用預製構件的少數開發商之一，並且取得了相當的效果。這一點正是萬科著力學習的。
策略之三，則是緊密供應鏈組織。為了降低成本，除了使用盡量多的預製構件外，帕爾迪公司還認為，在配送和安裝方面還有很大的成本壓縮空間。帕爾迪引用了即時生產和即時運輸的理念，提高運輸和安裝效率。在與其他供應商緊密合作方面，帕爾迪公司也一直是積極的推動者。
在內地，萬科一方面自己嘗試整合，一方面正在說服其他合作夥伴。在2008年房地產行業的寒冬，或者，這些努力的見效，還需要相當長的一段時間。
標杆企業的經驗是有用的。但是，如何學習以及什麼時候學習，這都需要企業家把控節奏、掌握分寸。