當初，有很多人認為萬科的多元化搞得很成功，但是，當時萬科所有的項目規模都很小，市場佔有率極低。面對激烈的競爭不得不不惜血本、拼死拼活地做到最好。等到品牌打響了，成本也上去了，這時候想要追加投資、擴大規模，集團的資金和人才儲備卻捉襟見肘，無法滿足各方面的需要，各分公司被迫繼續小打小鬧。
1993～1998年，萬科逐步走上了專業化的道路，利潤穩步增長，凈資產收益率逐步下降到10%左右的合理水平。
——1999年，王石在接受本書作者採訪時如是說
萬科自1992年起逐步向以房地產為核心業務的專業化方向調整，但在第二年就遇到了宏觀調控。房地產業首當其衝受到影響。但是萬科硬是在這個行業中堅持了下來，而且還能做好，使得房地產利潤在公司利潤總額中的比重不斷加大，由1992年的44%上升到1994年的68%，1995年進一步增長到75%以上。
穩步發展的萬科，讓股東、管理層和員工的心裡都有了底。萬科沒有為難以持久的暴利躁動，而是很可貴地保持了冷靜和理智，主動收縮戰線，進行專業化的改造。王石曾說過「超過25%的利潤不賺」。儘管萬科的凈資產收益率下降到10%左右，但是與目前不到5%的一年期定期存款利率相比，每年10%以上的凈資產收益率已是相當可觀了。
所以，業界有時候有人會開玩笑，說萬科老是拿高價地，賺辛苦錢。但是，萬科上下如今對往昔在房地產業的篳路藍縷有不同的認識。大多的萬科人認為，正是因為當年那麼難，所以萬科的基礎打得好，內功深厚，才能堅持到市場好轉的時候脫穎而出，奠定行業龍頭地位。
不經歷風雨怎麼見彩虹。只有會做薄利乃至微利生意的團隊，才能在大行情來臨的時候，跑得更快更穩，賺得更多。