三月 戰略成就萬科 3月22日 只有做減法,才能壯大主業

從1994年開始,萬科實行投資決策權與經營權分離,集團的投資權全部在總部,投資項目一旦立項,下屬公司就享有經營權。另外,為了增強經營的方向性、目的性,萬科還規定,下屬公司一律不允許進行跨行業經營,否則,將進行嚴厲處理。

——1999年,王石在接受本書作者採訪時如是說

潺潺溪水邊,一個稚童,在草地上「3+2=?」的算術題後很輕鬆地寫上了答案「5」,然而當他面對「5-3=?」的時候,卻局促不安地搔起頭來。經過一位老和尚的指點,稚童終於得以釋疑。而老和尚也不由慨嘆道:「加法容易減法難哪!」

就在這部由《萬科》周刊製作的Flash中,以「老和尚」形象出現的王石借薄薄水墨和清幽古箏將萬科的減法娓娓道來。

1993年4月,躊躇滿志的萬科在香港發行股票。當時的萬科還是一個業務遍及13個行業的多元化公司。

而靠多元化起家致富的王石,正興奮地向基金經理講述自己有13個行業且個個能賺錢,但是下面的基金經理開始提出異議:「萬科的主業是什麼?」

「多元化是我們基金搞的,不是你萬科搞的。你這風險最大,因為哪個行業你都站不住腳。」

這確實是引發王石在萬科堅決做10年減法的直接誘因。其後的歲月,萬科毫不吝惜地修剪去住宅之外幾乎所有的繁枝茂葉,甚至將最優質資產之一的萬佳超市出售給華潤。輕裝上陣的萬科由2002年開始進入高速增長期。至2007年,萬科凈利潤達到48.4億元,並成為全國首家銷售額超過500億元的房地產「超級航母」。

而過去十幾年,不知多少房地產公司因為把持不住自己,因為戰略的混亂和動搖而最終「泯然眾人矣」。

貪勝不知輸在中國企業家之中是常見現象。順境的時候,企業家要能把握住;而到了逆境的時候,企業家更加要練就逆風行船的能力,嚴格紀律、保存實力,等待下一個高潮機會。

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