從1994年開始，萬科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權全部在總部，投資項目一旦立項，下屬公司就享有經營權。另外，為了增強經營的方向性、目的性，萬科還規定，下屬公司一律不允許進行跨行業經營，否則，將進行嚴厲處理。
在宏觀緊縮，多數地產商或樓盤積壓或陷入停頓的情況下，萬科以合理的地域組合，藉助多年積累的專業經驗和專業隊伍，降低了經營風險。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
企業即使選擇了專業化道路，也有很多豐富的內涵，會有很多暗涌和陷阱，而不是簡簡單單地說一句放棄多元化就能完成向專業化的轉變。
1992年，萬科開始了跨地域經營，一時間12家外地分公司遍布大江南北，擴充速度比今日更甚：看上海、北京、天津，數月內銷售數千套，光定金就收了幾千萬元的現金，靠的還只是賣圖紙；望大連、武漢、鞍山，寫字樓雄踞黃金地段……想今後財源滾滾，真是形勢一片大好！
只可惜好景不長，風雲突變，1994～1996年處處起火，王石調兵遣將四面救急。
1997年，面對嚴峻形勢，萬科毅然大舉收縮，退回五大重點城市。大量遺留問題到2000年才陸續解決。據悉，僅僅是「武漢廣場」整個項目給萬科集團帶來的損失就達到6000萬元。
經歷了1992～1994年期間帶著陣痛的變革，王石率領萬科，終於走上了一條專業化發展房地產的快車道。在確立房地產業務主導地位的同時，萬科跨出深圳，在全國各區域經濟中心開發房地產或進行土地儲備，得以避開深圳市場日趨飽和的發展局限，並搶先佔領內地市場，成為深資北上發展較為成功的地產企業之一。
1995年中期，萬科房地產營業收入和贏利較上年同期分別增長49%和43%，在同類公司中表現不俗。專業化努力初見成效，不過萬科房地產享受到專註締造的真正輝煌，還要等到四五年之後。
形勢不好的時候，要及時轉向，主動轉型，不能被動固執、坐以待斃。