萬科在1993～1997年的5年時間裡進行了專業化的調整，付出了相當的代價。一些犯同樣錯誤的公司現在才開始進行調整，就有些為時過晚了，有不少成為資產重組的目標。
從20世紀90年代中期開始，萬科開始從多元化向專業化方面進行調整：以房地產業為主業，以住宅為核心，以調整業務、盤活存量為目標。事後證明，這種大調整起到了翻天覆地的變化，因為定位於專業化的房地產發展，萬科從此步入了我國房地產企業的領先地位。此外，萬科不僅僅從多元化向專業化進行大轉變，而且還在專業市場中進行再次細分，從中選擇了以城市中、高檔民居為主，從而改變了過去公寓、別墅、商場、寫字樓等什麼都乾的做法。
——1998年，王石在接受本書作者採訪時如是說
1984年成立的萬科以做貿易起家，在隨後的七八年里，涉足的行業五花八門。按照王石的說法，除了國防部和宣傳部的開支之外，其他項目的開支在萬科的財務報告中都能找到。公司草創時候，生意為大。各人滿天撒網，遍地捕魚，為的是多開發贏利機會。這個初衷很好，可是事與願違。由於多方投資、資源分散、業務結構不合理，即使有再好的管理體制、再高的工作效率，利潤的回報率還是十分有限。因此，王石才會痛下決心，割肉斷腕，不管賺錢與否，把非主營業務一一剔除。
這麼多年來，太多新興企業的失敗例子告訴我們，如果沒有王石追求建立現代企業制度的努力和強勢應變的領導能力，好一點的結局就是王石和部分萬科高層賺了一大筆錢上岸作鳥獸散，公司從此黯淡；而更可能的就是像那些與萬科同時上市的深圳公司一樣，陷入到投資誤區，經營顧此失彼，最後轉入困境，重組都是常事，極端一點的，連公司都給除牌了。