早期的上市公司大多戰略不清晰，企業規模不大，業務架構也不盡合理。一方面存在這樣的先天不足，另一方面股民對投資回報要求的壓力，迫使早期的上市公司為每年的利潤奔命。市場好的時候，利潤尚可；假如市場連續幾年出現嚴峻形勢，企業不能積極調整就會陷進困境。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
2001年的萬科，已經得益於房地產市場的回暖。作為專註住宅開發的行業龍頭，其執行近10年的企業戰略逐漸顯露巨大的威力。
到了2007年，萬科維持24年來蒸蒸日上的局面，以500億元的銷售額規模成為房地產行業無可爭議的第一。與此形成鮮明對比的是，深圳以及上海最早進行股份制改革的相當多企業普遍呈現老態、疲態，屢屢成為併購重組的主要對象。
回顧這一段城頭變幻大王旗，各領風騷沒幾年的上市公司歲月，王石自己的評論還是比較清醒和理智的：「早期上市的一批公司，包括萬科在內，有很大的局限性。以萬科為例，進行股份制改革的動力是擺脫上級公司的行政干預，為了稀釋上級公司的控股比例，最好的方法是到社會上募股。至於怎麼運用募股籌集到的資金，想得並不是很清楚。」顯然，與前期萬科想法一致的上市公司很多。不過，萬科很快意識到，沒有清晰的戰略，不進行業務聚焦，企業是沒有前途的。所以，萬科專註從事房地產行業，連續9年做減法。
直到今天，王石還是很喜歡跟企業和社會公眾人士講「萬科的教訓」。他承認，萬科在上市的頭5年里，走了多元化的道路，投資帶有一定的盲目性。等意識到的時候，要做調整已經很不容易了。
公司賺點小錢容易，但是要有長遠發展，並能持續保持，則需要有清晰的戰略，更需要有持之以恆的執行。