國內大部分企業缺的不是制度，而是制度的執行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。除了制度的完整與嚴謹，更重要的是萬科有尊重製度和做事按程序的企業文化。
——2004年6月，王石在接受《董事會》採訪時如是說
為什麼萬科總部的控制力如此之強？關鍵就是公司「忠實於制度」、「忠實於流程」的價值觀和企業文化，確保了制度與規範得以自覺和充分落實。
1998年初，萬科公司發生了這樣一件事。1997年，上海分公司進行大換血，從總部派出新的「三駕馬車」，分別任命為上海分公司的正副總經理和銷售經理。年輕的新領導班子臨危受命，重整業務，成績顯著。但，一件意想不到的「小事」發生了。上海分公司一個銷售主任，大年三十飛到萬科總部討「說法」，投訴上海分公司違反人事制度把他解僱了。原來，這個當地的銷售主任與總部剛派過去的銷售經理髮生了嚴重的工作衝突，銷售經理徵得一同派來的正副總經理同意後，解僱了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職後仍然表現不好，才能將其辭退。萬科總部調查表明，上海分公司高層違反程序。銷售經理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。王石的決定出人意外：上海分公司領導層收回成命，銷售主任改為降職降薪；三駕馬車變成了兩架，接受銷售經理辭職。
在這個問題上，王石選擇了一個看似理想主義的解決方案。身為董事長，他實際上擁有審時度勢「暫時迴避」制度的特權。為了企業的利益，例外一次又何妨？但是如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減弱了三分，嚴格的「制度」變成了「慣例」；例外兩次，「慣例」成了「指導性意見」；等到第三次例外，制度就一文不值了。王石的遠見是長治久安，而這必然有賴於所有人對制度和程序的尊重。
外企與國企最大的區別不是管理制度問題，而是對企業管理制度的執行落實力度問題，說到底，就是尊重製度的嚴肅性，「認真」執行。