一、薪資含義
薪資主要是指員工因向所在組織提供勞動或勞務而獲得的金錢上的酬勞或酬謝。薪資是勞動力價格的支付形式，在市場經濟環境下同時又是人力資本競爭的價格表現。
二、薪資的內容
一般的薪資結構為：薪資=基本工資+獎金+津貼
（一）基本工資（保障薪資）。這部分薪資對員工來講是基本生活保障的部分，又分計時工資、計件工資。工資制度分職務工資制、職能工資制、結構工資制。
（二）津貼。津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動性津貼。
（三）獎金。獎金分考勤獎金、效益獎金、專案獎金、紅包等。
三、薪資管理
（一）公司分類管理
根據機構發展需求及差異性，公司機構按發展時期劃分為初創期、成長期、成熟期；按公司規模、效益情況劃分不同類別，並核定機構人員配置標準及許可權。
（二）薪資預算管理
根據公司分類管理標準及組織架構設置要求，按照人員配置和保費工資率核定工資額度。銷售之外的人員按公司的薪酬序列表確定工資；銷售系列按對應級別的標準確定工資總額度。
（三）銷售系列績效獎金
銷售系列績效獎金額度=實收保費綜合提獎比例
綜合提獎比例=銷售系列年度績效工資總額度/年度實收保費計畫
四、薪資體系結構
（一）公司本著對內公平、對外具有競爭力且合乎成本效益的原則規定薪酬組成，並支付員工薪酬。
（二）薪酬體系結構
分為直接薪酬和間接薪酬。
直接薪酬由基本工資、住房補貼、績效獎金、年終獎金組成。間接工資由員工福利、補充福利組成。
（三）薪酬結構和薪酬設計
1、薪酬結構。基於職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業績薪酬＋福利等形式。
2、固定薪酬設計必須使組織人才薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對組織整體業績的價值貢獻。一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：
（1）崗位對知識技能的要求。
（2）崗位對解決問題能力的要求。
（3）崗位承擔責任的大小。
人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異範圍，並設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。
其次，組織制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，組織各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。
但是，由於崗位價值評估不可能完全準確，組織往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由人才業績考評成績確定的業績獎金——從事相同工作的人才由於業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。除此之外，組織也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。
一、薪資設計步驟
（一）職位分析
職位分析是確定薪酬的基礎。管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
（二）職位評價
職位評價或評估重在解決薪酬的對內公平性問題。通過評價，比較組織內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，使不同職位之間具有可比性。職位評價的方法有多種，其中比較複雜和科學的是記分比較法，這種方法先確定與薪酬分配有關的評價因素，再給這些因素定義不同的權重和分數，然後進行比較。國際上比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的方法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估，通過綜合評價各方面因素得出工資級別。
（三）薪酬調查
這主要是為解決薪酬的對外公平而進行的。組織在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。組織可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的組織或同行業的類似組織，重點考慮人才的流失去向和招聘來源。薪酬調查的資料，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬資料，才能保證薪酬調查的準確性。
（四）薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要根據組織狀況選用不同的薪酬水平。影響組織薪酬水平的因素有多種。從組織外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都會對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在組織內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。組織發展階段、人才稀缺度、招聘難度、組織的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，組織可選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的組織，因為品牌響的組織可以依靠其綜合優勢，不必花費高薪也可能找到好的人才，或者說這樣的組織可以通過多方面培養員工的忠誠度而不僅僅依賴薪酬。
（五）薪酬結構設計
許多跨國組織在確定員工工資時，往往要綜合考慮三方面因素：人才職位等級、個人的技能和資歷、個人績效。在薪酬結構上與其相對應的分別是職位工資、技能工資、績效報酬。也有的將前兩者合併考慮，作為確定個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是個人工資高低的主要決定因素，組織可以從薪酬調查中選擇一些資料作為該工資區間的中點，然後確定每一職位等級的上下限。技能工資的差異來自於技能、工作效率、歷史貢獻等方面，可以在同一等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間來體現其差異，使人才在不變動職位的情況下，隨技能提升、經驗增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效報酬是對人才完成業務目標而進行的獎勵，與其所創造的價值相聯繫。
（六）薪酬體系的實施和調整
薪酬體系一經設計就應嚴格按體系要求有效地實施、推廣，以發揮其應有的作用。同時，它也需要不斷的調整，根據組織的戰略和價值觀、目標對其進行檢驗，不斷完善，確保其在不斷變化的環境中的適用性。薪酬體系一般包括薪資和福利兩方面。應該說，在薪酬體系中，所有的薪酬形式都會對培養人才的忠誠度有作用，至少作為物質保障可以維持低的忠誠度。但是，不同的薪酬形式對培養忠誠度的作用是不同的，這其中績效薪酬的作用比較突出。績效薪酬比單純的職位工資、技能工資有效，其原因在於績效薪酬充分體現了員工的價值及其重要性，調動人才積極性，使其在對高薪酬的追求過程中發揚獻身精神，形成對組織的漸進的高忠誠度。
績效薪酬制度是組織尋求經營成功最有效的管理工具之一，是通過薪酬培養人才忠誠度的關鍵策略。績效薪酬制度包括獎金制、傭金制、激勵性年薪制等多種形式。在績效薪酬中，不同形式的薪酬制度培養忠誠度的側重點有所不同，對培養全員忠誠度最為有效的形式是人才持股計畫。
二、制定薪資制度的指導原則
（一）遵照國家和地方有關部門關於勞動工資的有關法令政策，包括最低（工資）生活線標準，反性別歧視、勞動加班等。
（二）考慮當地生活物價指數上漲，相應增加工資以保持原有生活水平。
（三）堅持工資增長幅度不超過企業經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業勞動生產率增長幅度的「兩不超」原則。
（四）合理的職工報酬應達到：講求企業內外的公平性、破除大鍋飯；能吸引有技能的人到企業工作；能把有才能的人留在企業；能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。
（五）根據勞動力市場價格，尤其同行業公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。目前，已有專業人力資源諮詢公司開始公開發布若干重要崗位薪資信息，企業據此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平並作出相應的調整，尤其關注過低的關鍵崗位或人員。
（六）適當考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。
（七）測算人力資本成本在總