至今，我們可以肯定的是，發生在2000年的這場「水戰」毫無疑問是中國企業史上「最著名的水戰」——開場之突兀、過程之跌宕、衝撞之激烈，都令人大開眼界。然而，對許多人來說至今仍不能肯定或迷霧重重的是，究竟誰是這場「水戰」最終的贏家。
為養生堂換來掌聲的顯然是讓許多人大呼意外的「精彩」策劃：誰能想得到通過停止生產純凈水來以退為攻？誰能想得到讓純潔得如純凈水般的孩子們為自己衝鋒陷陣、搖旗吶喊？又有誰能把關於一瓶水的論戰攪得塵土飛揚、萬眾矚目？
事實上，養生堂的精於策劃絕非始於純凈水大戰。不妨讓我們一起做一個簡要的回顧——
1993年，「養育之恩，何以回報」龜鱉丸：「十大類病症千名病友」與「百名抗病勇士」大尋訪、「100%野生龜鱉海南尋真」紀行；
1995年，「由內而外的美麗」朵而膠囊：「我心目中的好妻子」徵文大獎賽、「女人什麼時候最美」設問徵答活動；
1997年，「農夫山泉有點甜」：「喝一瓶農夫山泉，你為申奧捐一分錢」大行動、「一分錢一個心愿，一分錢一份力量」關愛貧困孩子的陽光工程；
2001年，「想知道清嘴的味道嗎？」清嘴含片；
尤其是一句「農夫山泉有點甜」博得滿堂喝彩，被策劃同仁們奉為經典。應該說，整個90年代，在無數中國企業的沉浮興衰中，養生堂以富有溫情和濃郁人文氣息的品牌塑造迅速崛起，其知名度和美譽度日隆，相關產品走俏市場，勾勒出了一道可圈可點的獨特的風景線。
養生堂公司基本上沒有西裝革履的「海歸派」，更不仰仗藍眼睛的海外兵團，其策劃靠的是「自家人」。這還得從公司總裁鍾衐衐說起。鍾大抵上屬於低調的神秘人物，關於他的個人資料媒體報道並不多，互聯網上也鮮有收錄。
據了解，鍾總裁大約在20世紀80年代初進入《浙江日報》，一直任農村部記者。海南建省的1988年，他突然從浙報大院消失，「下海」登陸的地點正是幾千公里外的海南。此後的消息變得模稜兩可。一種說法是其間他曾做過娃哈哈兒童營養液的海南經銷商。1993年，建於海南海口市金盤工業開發區的養生堂葯業有限公司成立，一粒龜鱉丸令鍾衐衐重出江湖。朵而膠囊、農夫山泉、清嘴含片、成長快樂兒童維生素咀嚼片，一發不可收。90年代中期，鍾悄然回到杭州，公司總部設於西子湖畔距娃哈哈公司數公里之遙的青少年活動中心。據分析，他殺回杭州的原因不外有二：一是摸得准這片土地的地氣，可謂知根知底；二是養生堂準備介入利潤豐厚的飲用水行業，而杭州是水市場各路英雄雲集的戰略制高點。2000年，養生堂總部搬進了門面並不起眼的杭州黃龍體育中心側樓。
在採訪過這位養生堂「堂主」的媒體記者印象中，鍾總裁身板壯實，行事果斷潑辣，頗有一番霸氣，不動聲色間常常會露出一臉新聞人特有的意味深長的「壞笑」。再看看他的周圍，主管公司銷售的副總裁江民繁是他《浙江日報》的舊同事，一位有一副好腦筋的資深記者。公司總裁助理鄭波亦出身於新華社浙江分社主辦的《浙江經濟報》，年輕而精明。決策層這樣的新聞班底在全國企業界恐怕並不多見。這樣的新聞班底也就決定了養生堂有超乎尋常的策劃意識和策划水准。
關鍵是結果。純凈水大戰給發起者養生堂究竟帶來了什麼？這可不像當年干記者的時候，發出一篇筆端犀利的批評稿夠勁夠爽，完事兒了拍拍屁股走人，你又能把我咋的？這可是辦企業，企業需要獲取利潤進而換來生存和發展。
養生堂的賬本一向是捂得很牢的，公司也從未向外界公布過令人信服的戰果。
但一種普遍的說法是，一場水戰，養生堂贏了嘴巴卻輸了身體。
2002年初，記者丁丁在南方的《21世紀經濟報道》刊發了一篇題為《農夫山泉的營銷困境》的追蹤分析：「據一位當年在農夫山泉工作的業內人士透露，2000年年底，打贏了『天然水與純凈水』嘴仗的農夫山泉業績大幅度下滑。很多經銷商因為農夫山泉不穩定的銷售政策而遭受損失，農夫山泉自己也產生了大量庫存和巨額的虧損。最大的問題是，有些地區甚至出現了批發價格和零售價格的倒掛現象，渠道已經陷入了危機之中。」
還有報道說，對發起純凈水大戰，養生堂公司內部策劃人員和市場銷售人員當時一直存在兩種截然不同的看法：策劃人員認為這是一次成功的操作，公司聲名遠揚，效果之好甚至超出了最初的設想；銷售人員則堅持表示，市場情況不升反降，還有什麼可誇耀的，事情明擺著的。
「養生堂搞的是一次不正當競爭的市場策劃，而不是一次成功的營銷策劃。這是兩個不同的概念，其結果自然不同。」宗慶後在接受媒體採訪時這樣評點。
老宗所稱的營銷策劃顯然涵蓋了一般意義的市場策劃，指的不僅僅是拍個腦袋，出個精妙絕倫的點子，更包括了營銷渠道的拓展、銷售終端的建設、到位的服務以及科學的價格政策等多種內涵。
對比「水戰」前後的娃哈哈與養生堂，我們不難發現事關成敗輸贏的關鍵幾招棋子。
——規模與布局。養生堂打響「水戰」的第一槍是在其淳安新水廠基本落成的新聞發布會上。這一水廠投資3.5億元，號稱亞洲最大。2000年4月推出「純凈水無益論」，經過數月辯論、炒作，天然水概念大體確立，當年7月水廠正式投產。實可謂神機妙算，天衣無縫。養生堂顯然認為，新建成的水廠加上與之比鄰的地處建德市、投資3億元的老水廠，已具備和娃哈哈一拼的規模。反觀娃哈哈，共擁有飲用水灌裝廠15個，生產線條數仍遠在養生堂之上。更重要的是，娃哈哈灌裝分廠均衡分布於全國各個物流要衝，運輸半徑合理，便於產品以最低成本迅速投放市場。而養生堂兩大水廠均在千島湖周圍，其密集的廣告又一直強調所謂的千島湖源頭活水，限制了自身布局的伸展。這一切，都決定了養生堂尚不具備展開全國性戰役的本錢。縱觀娃哈哈發展史，從果奶、純凈水、非常可樂到最近的茶飲料，採取的往往是後發制人的跟進策略。老宗不衝動張揚，不顯山露水，審慎地運作布局，但一旦發力，就志在必得。
——銷售通路。這是娃哈哈最大的優勢，也恰恰是養生堂最薄弱的方面。「水戰」開戰時，養生堂在全國26個地區建立了營銷系統，銷售人員700-800人。但致命的一點是，養生堂與經銷商之間的關係若即若離，無法形成強大的營銷團隊。原因之一是農夫山泉只有6個產品，過於單薄的產品系列無法構成足夠大的利潤空間，難以完全養活經銷商，造成經銷商忠誠度的下降。而娃哈哈產品種類多達幾十個，且經過長期合作，數千經銷商與母公司構築起了利益分配合理、關係極為緊密的聯銷體。只要一聲號令，整個龐大的營銷機器就可以立即高速運轉起來，娃哈哈產品便如水銀瀉地，無孔不入。相比之下，即使當年一場「水戰」使農夫山泉的所謂天然水得到了社會的普遍認同，養生堂是否有能力將大批的產品迅速送達各個分銷市場，讓消費者順利實現購買行為仍是一個問號。
——價格槓桿。農夫山泉面世以來，單瓶售價一直比包括娃哈哈在內的純凈水高出一截。有業界人士分析認為，假如養生堂打響「水戰」後抓住機會適時適度下調價格，對各純凈水廠家形成的衝擊就不可小視了。然而養生堂並沒有那麼做。原因似乎是基於這樣一種判斷：純凈水很快會潰不成軍，天然水必成新寵，天然水「高質高價」天經地義，此時降價豈不是眼睜睜丟掉一塊嘴邊的肥肉？但事與願違，天然水並未出現預期中的熱烈追捧。無奈之下，2001年3月，農夫山泉價格不得不高台「跳水」，降價幅度達兩位數。雖然銷售量開始直線上升，但叫好不叫座，利潤狀況並沒有得到明顯改觀，運輸和銷售上的成本壓力頓時激化。丁丁在《農夫山泉的營銷困境》中還透露了一些內部資訊：「一箱24瓶裝550ml的普通蓋農夫山泉，瓶身和瓶蓋的生產成本0.5元左右，一箱水的生產成本就是12元。農夫山泉2001年的廣告、促銷、營銷網路費用和人員工資累加起來近1億元，攤薄到每箱水是4元錢。再加上平均每箱水的運輸成本3元，總成本為19元。按2001年末的促銷價格計算，同樣一箱水的批發價只有19.6元。兩項相減，一箱水的賬面利潤僅有幾毛錢而已。」
難怪養生堂水業銷售總監劉顆用「微薄」這個詞語來形容公司辛苦一年的收穫。我們似乎可以認為，由於判斷的失誤，養生堂喪失了利用價格槓桿的良機；而等意識到這一點，已是昨日黃花。
1960年，美國密西根大學教授J.麥卡錫提出的營銷「4P」理論，整整影響了世界營銷學與營銷實踐幾代人。麥卡錫教授闡述認為，現代營銷應該是產品（Product）、價格（Price）、通路（Plac