上個世紀90年代以來，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派：
一是以樂百氏、步步高等廣東企業為代表的「技巧流」：它們機巧靈活，富有活力，敢於嘗試，十分注重營銷技巧的組合，善於製造市場熱點，順勢而為，在運動中贏取先機。
二是以海爾、長虹等企業為代表的「宇宙流」：它們往往目標宏大，注重市場的宏觀效應，不斤斤計較一時一地之得失，投入豪放，善於算大賬，在營銷中不拘小節，因而也容易造成市場上的大起大落。
三是以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂「學術流」：它們注重各種營銷要素及手段的整合，具有中長遠的市場謀劃，在市場戰略的設定上與國內企業相比更為高遠，市場競爭的後勁更足，企圖野心也更大。
四是以一些「高科技產品」企業、網路公司、醫藥企業等為代表的「功利流」：它們是市場營銷的投機主義分子，沒有確定的企業生存理念和整體而長久的市場戰略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機應變，善用陰謀，從暗處著手，力求一擊即中，然後全身而退。
五是以娃哈哈、聯想等為代表的「自然流」：它們注重市場基礎的構築，以品牌帶動市場人氣，以網路推進產品銷售，養氣蓄勢，後發制人，蘊霸氣於無形之中。
這五種流派，無所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是「成者王侯敗者寇」，而且成敗往往在一瞬間。而任何一個企業，一旦其成為該行業的領跑企業的時候，市場營銷的安全問題便擺在很醒目的位置上了。
近年來，凡是經常在市場行走的營銷人士均已經發現，目前在廣袤的農村城鎮市場，對經銷商和終端點的爭奪已經到了白熱化的地步，跨國品牌、國內品牌均在這一點上不敢稍有鬆懈。在沿海的很多鄉鎮，食品營銷商的理貨員平均七天便會巡迴到一個零售點，這已經成為一個指標性的天數，若達不到這個巡迴能力，便幾乎意味著棄權了。
因此，娃哈哈對市場始終保持著一種兔子般的警覺。宗慶後常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導入和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站和付學費。
從1994年始，娃哈哈就成為了中國最大的食品飲料企業，因此，娃哈哈往往成為新起群雄的首攻之選。近年以來，娃哈哈年年風波不斷，其實，「樹欲靜而風不止」，在所有的商戰中，除去1998年娃哈哈推出「非常可樂」屬主動挑戰可口可樂之外，其餘均為防禦迎戰。
作為市場領跑型企業，決策者甚為重視的一個課題是，如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護市場的穩定。「市場安全」成為一個決定企業長遠效益的「槓桿」。在這一戰略方式的選擇上，存在著多種模式：
第一種是跨國品牌經常採用的「技術升級法」。它們利用強大的技術開發支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術換代，創造出新的技術概念和市場需求，再用知識產權造成跟進上的壁壘。這種「以進求變」的策略，保證其始終站在產業進步的最前沿，以其技術優勢保證市場的安全並獲取高於產業平均利潤的超額效益。在技術開發上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優勢。以諾基亞為例，它每年用於通訊產業的技術開發投入為20億美元，一般企業根本只能望其項背，若是開發同樣的高尖技術，其他企業的製造成本將高於諾基亞數倍。
第二種是國內品牌經常使用的「梯度降價法」。就當今而言，比較成功的企業應該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規模形成超級低價，進而形成經營的安全性。格蘭仕營銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當產銷規模達到150萬台，則保本點規模在80萬台；當規模到400萬台，則保本點在250萬台；當規模到1200萬台，則以800萬台為保本定價點。儘管隨著規模的不斷擴大，邊際效益持續遞減，然而，由於製造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強大的成本壁壘，其營銷安全係數無疑增大。由此可以觀察到，國內很多企業僅僅將價格戰視為競爭戰術上的一種手段，而格蘭仕卻將其當成了戰略決策的重要部分，其營銷理念無疑更勝一籌。
第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的「通路重組法」。對飲料食品企業而言，娃哈哈的每一個產品均無所謂的高技術，因此無法形成技術壁壘。而通過戰略性的降價策略形成優勢，也非宗慶後所願，因此他把戰略的重點放在了市場網路的重構上。
「最安全的營銷」，當然是真空狀態下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經銷商更大的利益誘惑。
這個理念其實是有缺陷的。對一個成熟的經銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體系中的每一個環節的有序互動和相互職責的確定化，而這一秩序的發起和治理者，便應當是品牌生產商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經濟、更為簡捷又更為高效安全的新模式。