在中國企業成長史上，太陽神是「多元化陷阱」的標本。1993年是太陽神最輝煌的一年，營業額達到創紀錄的13億元，可這也是噩夢開始的一年。懷漢新實施多元化投資。他舉資3.4億元同時投向石油、房地產、電腦、酒店業等20多個項目，結果無一獲利，公司元氣大傷，自此一蹶不振。然而，僅從保健品營銷而言，懷漢新也犯下了一連串令人費解的錯誤。
1. 兩張配方打天下。
懷漢新對新產品開發的看法很「獨特」。他認為可口可樂和百事可樂僅憑一個配方就可以經久不衰，太陽神也只需要在濃縮液的基礎上做些新的調配就行了。在將近十年時間裡，太陽神一直靠著生物口服液和猴頭菇口服液兩個產品包打天下。
2. 品牌迷信症。
CI戰略的成功，使太陽神的決策者患上了「品牌迷信症」。自以為哪怕一塊石頭用太陽神的品牌包裝起來也能賣錢。1996年以後，當飛龍、三株紛紛崛起之際，太陽神採取「拉高定價高額促銷」的營銷策略，然而這次自信的冒險終以失敗告終，太陽神退出保健品第一集團。
3. 狂暴者的犧牲品。
太陽神始終纏綿在保健品產業，卻企圖以高尚、文雅的廣告推廣來贏取市場。在競爭激烈、缺乏理性和誠信度、永遠不按牌理出牌的保健品風暴中，太陽神卻不斷溫文爾雅地推出一條條充滿了藝術化氣息和新時代理念的廣告作品，企圖以理想主義的姿態來「感化」市場，卻全然漠視廣告的商業促銷功能，終而成為被狂暴者吞噬的犧牲者。
4. 青年才俊的試驗田。
在取得一些成功之後，也就是在1990年，懷漢新便「杯酒釋兵權」，將當年跟他一起打天下的老臣全數清洗，換上一大批剛剛從院校畢業的青年才俊。這些人雄心萬丈，卻缺乏必要的市場經驗。他們將太陽神當成了一塊試驗田，以致企業的營銷政策一年數改，在茫然的內耗中一再地貽誤戰機。
5. 兄弟都成對手。
太陽神成了中國保健品產業的「黃埔軍校」。它開放式的人才培訓體制培養出了一大批營銷能人，可這些人在積累經驗後又因種種原因先後離開太陽神，或自立山頭，或以昂貴身價投靠同行企業，最終轉而在市場上對太陽神開始圍剿。因此有人將太陽神那句著名的廣告詞稍加修改來描述這一現象：「當太陽升起的時候，我們的兄弟都成了對手」。
6. 營銷創新乏力。
1997年太陽神開始收縮戰線，確立保健品、飲料、藥品三角支撐的新格局，並將洗髮水、多補鈣及風暴減肥等作為新的利潤增長點。然而，太陽神始終在營銷體系的建設上缺乏創新，核心營銷能力日漸喪失，僅靠人力推銷和品牌拉動始終無法成大氣候，以致屢敗屢戰，耗盡企業精氣。
7. 洋MBA激進亂局。
1997年懷漢新辭去總裁職務，聘請哈佛大學MBA的王哲身出任總裁，試圖以「空降兵」來力挽狂瀾。然而王毫無保健品營銷經驗，甚至連中國文字也看不太懂。他一上手便連炒數位高層經理，大批更換地區營銷主管，激進的改革人為地釀造了一出人才大逃亡的亂劇。兩年多後，王哲身退出太陽神，留下一盤無人能解的僵局。2002年1月14日，懷漢新將佔公司50.91％權益的4．15億股股份出售給香港曼盛生物科技有限公司，黯然放棄了對太陽神的決策權。