第三個是要我談巨人的戰略問題。
我不系統地談幾點。
第一點，巨人現在不給自己定戰略目標，說巨人現在有沒有遠大的目標，現在我們自己內部說我們沒有遠大的目標。我們不制定，尤其不列自己是中國500強，世界500強，將來多少年之內或者是在五年之內完成200億銷售額、100億銷售額的，我們不制定。我的感覺不一定對，因為我覺得制定這個是個壞事，比如說我給自己定，五年之內我的銷售額，年度銷售額（銷售回款）要完成100億，然後你就會為這個五年100億的指標進行分解。分解到今年我要完成多少，明年我要增長到多少，後年我要增長到多少，就要分解。如果你這個目標定得不高，可能還沒有什麼危害，如果你的目標定得高，就會人為地打亂你的計畫。比如說我去年是15億，假如今年我給自己定到要30億，要翻一番，那從我現有的產品、我現有的管理、我現有的資金，我不具備這個能力，但有這個目標，就逼迫我就要去做，那就要超常規地去做，違反規律地去做，最後的結果可能連15億也保不了。所以，我們就對自己說，第一我們不定遠大的目標，但是在戰術問題上要把每件事給做好，做到最好。
比如對於正在市場銷售的產品，那就要把生產環節做到最好，銷售投入產出比把他做到最高，廣告投入產出比把他做到最高；銷售額就是我投入同樣的廣告，我怎樣能產出銷售額最大，就是在這些戰術問題上，一項一項把他做到最高；然後能發展多少就是多少，聽天由命。不去給自己制定一個遠大的目標。這是跟我們過去的指導思想有一個變化，過去我們還有「百億計畫」什麼的，實際上最後可能也就是被這些給害了。這是第一個。
第二點，我們是在選自己的業務方面有幾個原則。第一主營業務要少。主營業務，就是集中自己絕大部分人力、財力去做的事，原則上只選一個。當不具備開闢第二個戰場的條件的時候，就不去開闢。
在選主營業務的時候，還有幾項細的原則。第一個就是自己不熟悉的行業堅決不做；第二，不能發揮自己特長的不做。就是問自己，我們企業和其他企業來做同一件事，我們有沒有特長？如果我們能做，別人也能做，這個事，我想盡量別去做，因為中國的競爭太激烈了；第三，不是朝陽產業不做；第四，沒有足夠的人才不做；第五，沒有資金也不做。就是這樣，我們定了一些原則。
根據這些原則，我們目前給自己定了一個健康產業是我們的主營業務。因為我們對這個行業熟，我們成功過，失敗過。健康產業包括有保健品，包括醫藥中間的OTC，就是非處方葯，也把這個攬人我們的產業。所以在近幾年相當長的時間把它作為我們的主營業務。
當然，我們也搞一些其他的投資，但投資我們也有個原則。
第一，所有投資部門不能投自己的人力，就是我要保證我們的本部人員的精力全投在主營業務上。就是不投入人力，變現方便。所以我們在這方面現在也適當投了一些，比如像我們最近投的就是華夏銀行，我們華夏銀行投了一些，我們現在佔了5.6%。這些對於我們的主營業務有個幫助。因為每個行業都有周期性的發展，就是主營業務也有可能哪一天陷入困境。但是你要是在另外一個領域投資又不花精力，比如像華夏銀行你不用操他的心，你不用去管他，人民銀行在管著他，他馬上要上市了，上市後證監會還管著他呢，不用你管。你不用操心。
另外變現要方便，就是將來我的主營業務出問題的時候，他能變現，能為我們的主營業務給予一些支持。但是不能在上面投入的精力過多，這是第二個。
第三個我想談一下，關於選項目。一個企業實際上並不是動作越多越好，就是說我今天投入一個項目，明天又搞項目改造，後天我又幹什麼，實際上一個企業動作是越少越好。能少做一個動作，就少做一個動作。動作多了，失誤的概率就大。但是認準一個項目，你就猛投。
巨人這幾年來，實際上投資還是比較少的。幾乎每天都有人推薦項目過來，但是我們真正投的還是很少。我們平均一年可能還不到一個。就是動作越少越好，但是一旦動作，就要盡量把這個動作的力度搞得大大的。
實際上腦白金在1999年就已經很成功，但是我們遲遲沒有推第二個產品。按照行規，一般馬上就推第二個產品，別人都說你這個行業的特殊性，產品生命周期比較短，你若不趕快推的話，你第一個產品就會怎麼樣，你企業馬上就有問題，但是我們就是遲遲不推。
直到最近，我們才推了第二個產品，叫黃金搭檔，這個在安徽已經銷售了，全國其他地方從這個禮拜才開始銷售。當時我們選的這兩個產品，就是盡量選市場容量要大。
我們選腦白金的時候，認為這個腦白金能做大。當時的分析現在看還挺准。還沒開始做的時候，我們分析這個產品年銷售額應該是在10億的規模。現在看已經連續三年了，確實都在10億。
現在推的黃金搭檔，我們覺得這個產品啟動得慢，但是這個產品的市場容量不比腦白金小。
因為在美國的維生素市場，光是我們這一類的（因為他有很多類）產品，一年的銷售額都是在上百億美金的。
而美國有3億人口，差不多有1億人在長期服用維生素。維生素因為很便宜，像我們現在推的產品，一天也就兩塊錢左右，甚至兩塊還不到。
實際中國人能夠吃得起的人，遠遠超過美國的總人口。
但是這個市場需要培育，將來這個市場的容量會非常大，所以我們選這個產品的意思就是我們要麼就不做，要做就選大產品做，其他的動作是盡量越少越好。
在這裡面，我想岔開一點，就是我剛剛談的是保健品，我想談談我對保健品的看法。現在中國的人，尤其是媒體普遍地認為，中國保健品是產品生命周期短、容易啟動，我覺得他們沒有認真地分析這個行業。
這個行業你仔細分析，實際上是一個什麼樣的行業？
是個產品特別難啟動的行業，就是你一個新產品，想啟動市場是非常難，不信，你看這五年之內，因為五年前做腦白金了，腦白金算是成功的，腦白金之後，到目前為止，中國整個保健品沒成功一個產品。
你想不出來這5年之內成功的一個。沒成功一個，整個一個行業沒成功一個產品；可能局部地區有，我指全國範圍內的。
這是一個很怪的現象，沒有任何一個產業會這樣。結論就是這個行業市場啟動十分地難。第二個這個行業的產品啊，一旦成功，生命周期非常長，不是說短。
不信，你看一下市面上，賣得好的，腦白金是最年輕的一個了，5年，因為5年這裡沒有成功的。10年以上的產品非常多，像太太口服液、昂立啊，像那個青春寶，現在做得也挺好。青春寶20年了，現在賣得還創歷史新高。是現在全國性的賣得好的產品5年以下的沒有。
腦白金剛好滿5年，5年以下的沒有，5年以下沒有的產品生命周期能叫短嗎？
電視機，我想任何一種款式的電視機，他也很難保持五年不淘汰，電腦那更快，洗衣機我想也不會有5年。實際上對這個行業普遍存在一個誤區，這是岔開的一點。
最後一點我想談一下關於人才的戰略問題。因為一個企業最核心實際還是靠人，巨人重新起來，資金沒有多少資金，實際上還是靠我們這批人。人確實是十分關鍵。
我想談一下我們人才的幾個觀點，第一個我們不用空降部隊。外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然後聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。
現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引人的，中國的企業成功概率非常小。
為什麼會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室裡面，他是個人才，他跑到商店裡面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。
每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面，是個人才，那隻能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。
再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心裡每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。
另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛說