關於創業有幾點。
第一個，不要搞多元化，尤其企業不大的時候。我覺得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且創業的時候最好主攻一個方向，要做就做一個產品。你要做這個產品還不能說平均用力，一定要把你的核心競爭力那一點用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想乾的事越多，你失敗得越快。
反正我看得太多了，只要違背這個規律的，今天見了這個他想做這個，明天他又想做另外一個，後天一問，他總共在做三個。再過一年問他，他啥都做不成了，因為他已經破產了。但是如果他堅定不移地就是聚焦到一點上面，做一個產品，把這個產品給他做到極致，所有的團隊、人力、財力、物力，全部押到這個上面，這種成功概率比其他的要大很多。要專一。如果違背這個，我覺得失敗的概率相當大。
再一個就是，我覺得在公司內部，民主集中制很重要。早期我在公司的時候，往往我不民主，然後中間也有過不集中的時候，其實都不是很好。公司的決策一定要既有民主，又有集中。任何一個人腦袋都會犯錯誤，你是老闆，是個天才，你也會犯錯誤。我前面說，我過去自以為想成熟的，70%的都是錯的，我作為一個企業的負責人，錯誤的東西是很多的，所以我只能和自己的企業內部骨幹多交流，多徵求他們的意見，決策權一定要民主。一旦大家共同努力，某個想法認證完了之後，就要果斷地決策。決策完了之後，只要不是方向性錯誤，就要堅定地執行。不要經常停下來調整調整，再停下來調整調整。有時候登山有很多條路，有可能你選的這條路不是最近的，有可能遠一點，但是如果你堅持走；總比那種你走了一條路，發現不是最近的，說另外一條路近，然後再下山再去登那條路，發現又不是最近的，登了一半再下來，總比那種好。所以公司管理機制上，.要盡量地走民主集中這條路。
營銷驅動型公司，我覺得老闆必須自己抓營銷，必須自己抓廣告。只要老闆不自己親自抓的，這個公司一般沒戲。
如果是靠一個副總抓的，那這個公司如果有戲的話，將來這個老闆肯定要被這個副總開除掉。
因為老闆親自抓營銷，就意味著這個公司的命脈是掌握在你手裡了，其實比你掌握著資本還重要。
對於營銷驅動型的公司，營銷就是個舵，你作為一把手你自己都不去管這個方向，管這個最重要的舵，那這個公司很容易出錯。
老闆重視，並不是說老闆一定要比別人聰明。一般情況下，大多數的老闆比員工還是聰明的。但是即使你不聰明也沒關係，因為只要老闆重視這件事，整個公司上下都會重視這件事。
如果老闆一年都不聽一次廣告的彙報，這個公司搞廣告的人都不用心了，都想換部門了。所以老闆親自抓，其實是必須的。
像網路遊戲，我就親自抓研發，也就是產品，產品的體驗。 這個也很重要。大家一看我抓，所以整個研發人員，就特別注重這塊，去開發個新功能，特別注重消費者的感受。消費者會不會評價好？好還是不好？這個對公司就有無形的壓力。
廣告也是。我一抓，全國的骨幹、分公司經理、總部的人，就每天自己也在那琢磨廣告的事，消費者的事。
老闆親自抓，更大的作用是：整個公司的資源，人力、財力、物力，會往那個方向去流。老闆不管，那個地方資源是缺乏的。
創業的時候，究竟是做自己喜歡的，還是做市場特別有需求的？我覺得取決於這個老闆的性格，如果老闆是浪漫型的，那就應該做自己喜歡的，如果老闆是一個任勞任怨的，那就是做需求。這個跟老闆性格有關。
好像每天也得任勞任怨地在那辛勤澆灌，但是我有興趣。我每天玩遊戲我覺得挺浪漫的在裡面。
別人覺得你怎麼天天趴在電腦前面11個小時還覺得很開心，別人覺得我很苦，所以這是興趣，因為我本身就是喜歡玩遊戲。
我以前不管保健品的時候，上班的時間偷偷玩遊戲，因為每天在公司，有時候別人偶爾過來跟我彙報工作，別人一敲門，我就把電腦屏幕「嘭」地給按掉。
要是下屬看見老闆上班時間玩遊戲，多丟臉，不准他們玩，你自己在玩。
後來我一開發遊戲，我就理直氣壯了。這個主要是興趣。
選人標準就是兩個，毛主席說的又紅又專。
紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。
你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。
當然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
過去給他這麼多經濟上犯錯誤的機會，他都沒犯經濟錯誤，經過考驗的，所以也沒事。所以我用人上面，我覺得還好，從沒出什麼太大的問題。
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎？下次就不這麼幹了。
我授權比一般的老闆會徹底一點。就是下屬非常堅持的，如果我又不是說100%有把握的，我一般不會否決他。我只是覺得，我也沒有把握100%說會失敗，最後它也不能完全說失敗，但是稱不上成功，稱不上大成功，所以我覺得花那麼多精力比起來不太合算。
我還是覺得，選中了人，然後給予授權，給予科學的一些監督，就行。
我的幾個企業，用人都是用的我內部的老幹部，但像創業的人，上來就應該這樣：你先帶他帶一段，送一段，然後充分授權，因為他只有在充分授權之後，成長才能更快一點。
要允許他犯一些錯誤。當然如果是滅頂之災的錯誤不能讓他犯，但是作為一個一把手來講，你已經去抓了命脈了，其他的地方只要不是財務問題，只要不是安全問題，它一般也不會是滅頂的，一般來講犯個錯誤還都有糾正機會。