多年來，美國國務院一直在僱用外籍人員從事美國大使館中的大量工作，包括司機、電話接線員、郵遞員、房屋清潔工、接待員等。這就意味著，美國駐莫斯科大使館的幾百名僱員即使不是克格勃特工，也處於克格勃的控制之中。例如，曾經給大使開車的司機就是一位蘇聯特工。你也許會認為，有這麼多敵國的情報官員在一個最敏感的外交機構中工作，而且與美國主要官員如此接近，國務院肯定會感到驚恐。但事實並不是這樣。當華盛頓嘗試讓美國人代替蘇聯人在美國使館工作的時候，國務院卻極力反對，認為蘇聯人所從事的工作是有價值的，也是美國人不能或不願承擔的（一位美國官員曾經說，他要依靠自己的司機——一名克格勃特工——幫助他辨認莫斯科的大街小巷，並靠他購買莫斯科芭蕾舞劇院的門票）。另外，如果被迫承擔起蘇聯人曾做的工作，使館內的美國人也是不情願的。正當這個問題處於緊要關頭時，為了報復聯邦調查局在紐約逮捕一名蘇聯間諜，蘇聯政府從美國大使館中撤出了全部蘇聯人。
美國僱用了幾家蘇聯公司負責莫斯科新使館的大部分建造工作。到20世紀80年代中期，當使館建築幾乎全部竣工的時候，美方才意識到，使館的構造非常有利於蘇方搜集情報。該使館的設計圖紙和建築工藝方案都曾得到美國國務院營建辦公室的事先認可。在施工的過程當中，美國的檢查人員一直沒有發現新樓的重大缺陷，直到大樓即將交付使用的時候，美方檢查人員才發現並意識到。
發生在莫斯科的事情並不是一例個案。多年來，美國接連發現了許多蘇聯滲入美駐外使館的證據。 通常在無意之中便能發現隱蔽的竊聽裝置。派往國外調查情況的檢查小組也屢次報告使館防衛措施不力，警報系統不健全，大門看守不嚴，對來訪者的活動監視不嚴。
在整個20世紀80年代，國務院之外，各種顧問組織一直向國務院施壓，要求改善大使館的安全狀況，但收效甚微。當一位被派至莫斯科使館的海軍陸戰隊警衛承認他曾與在該使館共事的一名蘇聯女人有染的時候——幾乎可以肯定，這個女人是一名克格勃特工——事情最終發展到了嚴重地步。在此事的六個月前，國務院曾得到另外一起類似事件的報告，但並未採取任何行動。這一次，那名海軍陸戰隊隊員被判犯間諜罪。後來，總審計局在調查此案時發現，國務院中負責調查安全問題的部門缺乏管理，忙於應付，不與其他機構溝通，也不向外交人員提供嚴格的反間諜培訓。
如果從陰謀論的角度來考慮，讀者會認為這些過失是邪惡勢力對美國政府的工作施加影響的結果，但找不到這樣的證據。相反，這些過失是由一種根本不重視安全保密的組織文化所致。國務院不重視安全保密，就不會給安全事務分配足夠的資源，也不會獎勵致力於安全工作的人。
組織文化
每一個組織都有自己的文化，也就是說，有一種特有的和一貫的思維方式來對待其中心任務和人與人之間的關係。文化對於組織就如同個性對於一個人一樣。正像人類文化一樣，組織文化也是由上一代傳給下一代的。即使有什麼變化，這種變化也是很緩慢的。
在商界，「企業文化」是一個熱門話題。 暢銷書中大篇幅地描述國際商業機器公司（IBM）或惠普公司（HP）如何重視團隊協作並致力於精益求精，從而在競爭中勝過那些思維僵化並缺少團隊精神的對手。一些學者一直在研究這一重大問題，已經開始對組織文化做出一些有爭議的（通常也是極為抽象的）定義，來更準確地描述這一概念。 這一概念在至少半個世紀前就已提出來了，現在依舊很流行。1938年，切斯特·巴納德曾撰文討論組織中的「道德因素」和領導層中的「道德因素」。從道德層面考慮，企業文化並不僅僅是指遵守法律或規章，還是「反覆灌輸對待該機構的看法、基本態度及忠誠程度的過程……這將使個人利益……服從組織的整體利益」。 二十年後，菲利普·塞爾茲尼克把「組織特徵」的創建比作一個人性格的形成：一個具有活力的組織不僅是一個相互協作的技術體制（正如一個人也不是只能消耗食物和具備感官的機體一樣），而且是一個「被賦予了價值」的機構，具備「非凡能力」（或許是極為無能）的機構。 當一個組織不僅能夠回答「我們應該做些什麼」而且還能回答「我們應該成為什麼」時，它就具備了一種與眾不同的能力或使命感。
把組織看作一種文化確實是有些困難。錯誤觀點之一，就是認為一個組織只有一種文化；但事實上，有許多組織，或者說大多數組織，都含有幾種通常相互衝突的文化。美國海軍內部的文化差別就很大，這完全取決於你是被派到潛艇、航空母艦還是戰列艦上。其錯誤觀點之二是過於強調文化，即強調組織內部人員的主觀情況，從而忽略組織參與的客觀條件。促使人們關注我們現在所說的文化方面最有名的一項研究（在西部電器公司的工廠里就集體規範決定工人產出這一問題進行的著名調查）嚴重地誇大了觀念的作用，沒有重視報酬、監督管理及當時主要的經濟條件的作用。 第三個錯誤觀點是，研究組織文化的理論家們一直沒有對有關文化的假說做出說明和嚴格的驗證。以至於許多評論家都認為，文化只是模糊的辭彙，顯得那些愚蠢的新聞作家在學術的幌子下更加尊貴而已。
上述最後一點評論雖然有某些道理，但犯了根本性的錯誤。儘管組織文化被公認為一種模糊的概念，但它同民族文化和人的個性之類的概念一樣，是具有實質性內容的。我們知道，要解釋清楚義大利人與德國人或性格內向者與性格外向者之間的細微差別確實很難，但毫無疑問它們之間存在許多差異。讓我們一起回憶一下第一章中列舉的幾個例子：德國軍隊、卡弗高中和得克薩斯州的監獄與遠不如它們成功的對手的不同之處，並不是因為它們付給工作人員的高報酬，而是因為它們確定了自身的中心任務，並引導其成員共同為之奮鬥。它們根據所面臨的環境和嚴峻挑戰而創建出一種組織文化，激發員工積極和認真地對待這種文化。
人的人格由其本身具有的使其對相同刺激因素做出與眾不同之反應的那些持久不變的特性構成。 面對侵犯，有些人退卻了，有些人奮起反擊，還有一些人則嚇得不知所措。面對能賺錢但需冒風險的機會，有些人會抓住它，有些人會熟視無睹，還有一些人會為之苦惱不堪。組織文化則由協調運轉機制所具有的，使其對相同刺激因素做出與眾不同之反應的那些已經形成且持久不變的特性構成。面對環境條件的變化，一些組織堅持傳統的運轉方式，另一些組織則會採用新的運轉方式。受到批評時，一些組織不做任何反應，而另一些則會進行一次徹底的自我反省。
每個人都有自己的人格，同樣，每個組織都具有一種或多種文化。前三章中所談到的那些因素是形成一個組織內部文化的部分因素。因此，我們可以做出如下總結：員工的素質、組織的技術水準和組織必須妥善應付的環境要求，賦予了該組織一種獨特的看待和處理世事的作風。當一個組織的目標沒有明確規定時更是如此。在這些因素的作用下，當不同的人（更可能是不同的下屬單位）對核心任務產生了不同理解的時候（情況往往如此），該組織就會有幾種不同的文化。然而，有時一個組織內部的所有成員或大多數成員對本組織的中心任務及完成方式的意見也會一致，這時，該組織就只有一種單一的文化。
重新審視國務院
國務院的核心任務一直被明確定為保持對外關係和回覆公文（參見第三章）。這個定義導致了一種外交至上的組織文化。對一位外交官來說，外交就意味著交流，交流就要開放。這樣看來，安全就成了開放的敵人。你也許會同意外交與安全之間事實上並不存在矛盾，甚至會認為有效的外交需要良好的安全保障。但是，許多外交官卻認為，一個使館安全了，似乎也與外界隔絕，失去了吸引力，令人難以接近。安全意味著寡言少語，外交則意味著暢所欲言，只是措辭要有分寸。安全需要與外國人保持一定的距離；外交則意味著採取包括僱用外國人在內的各種方法來增進彼此了解。一些外交官不願費心為自己的觀點辯解；他們嘴上說要注意安全，實際上卻經常把構成整個安全體系的人員、技術裝置及組織程序看作提出荒唐要求的累贅。
在這樣一種文化環境里，可以肯定的是，安全事務專家不會很快得到晉陞（尤其是當他們與外交官開展競爭的時候）；安全事務在爭取獲得所需資源的鬥爭中也不能獲勝。國務院所發生的一切就是證明。負責安全事務的人員及部門處於從屬地位，沒有預算和人事方面的權力，只能被動地等待新資源。在受到外部的強大壓力下，幾年來國務院改善了其安全機制，僱用了更多的安全事務專業人員，但也一直缺乏積極性。每一個調查過該問題的外部委員會都認為，國務院是在故意拖延。
儘管職業外交官在國務院全部僱員中只佔少數，但他們卻控制了國務院的文