卡耐基的忠告：直接指出對方的錯誤，實際上就是在批評對方。
一天，查爾斯·史考伯經過自己的鋼鐵廠的時候，撞見幾個工人正圍在一起抽煙。他們顯然忘記了公司禁止吸煙的明文規定，或者像很多犯錯誤的人一樣存在僥倖心理。史考伯先生應該把他們揪出來，然後狠狠地批評他們嗎？或者把那塊「禁止吸煙」的牌子指給他們看？這都只會讓對方感到難堪，並且對史考伯產生怨恨。只見他不動聲色地走上前去，發給他們每個人一支雪茄，並對他們說：「我們到外面抽去。」
這些工人當然不會跟著史考伯一起出去抽煙，而是對他說：「啊，我們忘記公司禁止吸煙的規定了。請你原諒。」然後趕快回到他們的工作崗位上去了。當然，我們能夠體會到他們心裡的那種複雜的感覺：既為犯了錯誤而感到自責，又為沒有受到懲罰或指責而感到慶幸，同時對史考伯先生也越發尊敬。他們以後一定不會犯同樣的錯誤了。
當你發現對方犯了一個很明顯的錯誤時，為了使對方能夠儘快地改正，於是你好心地對他說：「看，約翰，你剛才說的有這樣一個錯誤……」你滿以為他會感激你，但是結果卻讓你很意外，甚至讓你感到不可理喻——他堅決不承認自己犯了錯誤，更不用說感激你了。
你沒有必要因此而責備對方，這種事情太常見了，幾乎每個人都會有這樣的毛病。當別人指出自己的錯誤，尤其是直截了當地指出的時候，一般人似乎都受不了。他會因此而產生一種讓人覺得不可思議的強大的力量，正是這種力量迫使他拒絕接受你的批評或指正，即使他明明知道你是為他著想的。
心理學家指出，這種強大的力量中有很大一部分是自我認同感在起作用。當自己所相信的東西被懷疑或否定之後，每個人都會產生一種焦慮，感到自己的自尊被傷害了，甚至感到自己的安全已經沒有了保障。結果是，他會本能地拒絕承認自己的錯誤，即使他可能認為你說的是對的。因此，當你想要說服一個人，讓他明白自己的錯誤的時候，千萬不要直接指出對方的錯誤。
我相信，直接指出對方的錯誤，實際上就是在批評對方。任何人都不喜歡被他人批評，即使他明白自己確實做錯了，但是人們卻往往做這樣的蠢事。在我們身邊經常會遇到一些比較煩心的事情困擾著我們，但是很多時候只要我們換種表達方式，也許就能輕易地達到我們的目的。
馬吉·嘉可布太太請了幾位技術非常好的工人加蓋房子。頭幾天，他們總是把院子弄得亂七八糟，到處都有木屑。一次，等他們結束了一天的工作後，聰明的嘉可布太太不露聲色地叫來她的孩子們，和他們一起把木屑處理乾淨，堆到院子的角落裡。第二天，工人們來的時候，她非常高興地對工人們說：「你們昨天把院子打掃乾淨了，我非常高興。老實說，這簡直比我們以前的院子還要乾淨。」
聽到這些話後，那些工人十分高興，以後都把木屑堆在了院子的角落。試想一下，如果嘉可布太太擺出一副僱主的姿態，那些工人會怎麼樣呢？他們會毫不猶豫地換另外一份活兒的，因為像他們這麼優秀的建築工人畢竟很少。
從上面兩個例子的結果來看，間接地指出對方的錯誤是十分正確的。採用溫和的語氣，間接地指出別人的錯誤，這樣就不會引起對方的反感。
確實，我們只要在指出對方錯誤的同時，注意維護對方的自尊，就容易收到很好的效果。這是十分符合人的本性的——正因為我們沒有辦法改變人性的弱點，所以只有使自己所做的事情符合人性。那些聰明的人總是會想方設法這麼去做，因為他們知道這樣做的效果比直接指出對方的錯誤要好得多。
一些大公司或者機構的上層人物一般人通常很難見到，其中的部分原因固然是他們很忙，但是那些下屬的「過濾」也是一個重要的原因：他們不願意他們的上司被打擾，因此幫上司擋掉了許多看起來不那麼重要的客人。這對那些上層人物來說並不一定就是好事，卡爾·佛朗在當佛羅里達州奧蘭多市的市長的時候，就曾經遇到過這樣的麻煩。
他奉行的是「門戶開放」政策。當時他規定，市民如果有事的話就可以直接來見他。但是，那些造訪的市民卻常常被工作人員擋在門外。後來，為了圓滿地解決這個問題，聰明的市長想出了一個高招兒：他叫人把他辦公室的門給拆了。這樣，他相當於在明白無誤地告訴工作人員不要再阻擋那些造訪者了。另一方面，他用行動暗示了工作人員的錯誤，但並沒有直接指出來，這就給他們保留了自尊。
美國陸軍第542分校的士官長哈雷·凱塞在帶預備役軍官時，他面臨著一個軍隊中普遍存在的問題。什麼問題呢？在預備役軍人和正規軍訓練人員之間，最大的差異就是理髮，因為預備役軍人認為自己只是老百姓，因此他們非常不願意把頭髮剪短。如何解決這個問題呢？按照以前正規軍的士官長一樣，他可以向他的部隊怒吼幾聲，或威脅他們。但他不願這樣做。
他這樣說道：「各位先生們，你們都是領導。當你以身教導時，那是最有效不過的辦法了。你必須為你所領導的人做個榜樣。你們應該了解軍隊對理髮的規定。今天我也要去理髮，而我的頭髮卻比某些人的頭髮要短得多了。你們不妨對著鏡子看看，如果你要做個榜樣的話，是不是該要理髮了？我們會幫你安排時間去營區理髮部理髮。」
結果是可以預料的。有幾個人自動去鏡子前看了看，然後下午去理髮部按規定理了發。次日早晨，凱塞士官長講評時說，他已經看到在隊伍中有些人已經具備了領導者的氣質。
1887年3月8日，美國最富有口才的牧師、演說家亨利·華德·畢切爾去世了。在下一個星期日，萊曼·阿伯特應邀向那些因畢切爾去世而傷心不已的牧師演講。他急於取得成功，把演講詞改了又改，並像福樓拜一樣過分小心地進行潤飾。然後他將演講詞讀給他妻子聽，但是演講詞寫得並不很好，真的很糟糕。但是如果他妻子缺乏見識，她可能會這樣說：「萊曼，糟極了，絕對不能用。你會讓那些聽眾都睡著的，那聽起來像一本百科全書。你傳道這麼多年，應該能寫得更好。天啊！你為什麼不像一個普通人那樣去講呢？你為什麼不自然點兒？你如果念那篇東西，一定會砸自己的台。」
如果他是這樣說的，結果會怎樣可想而知。是的，她知道這樣的結果。所以，她換了一種方式來說：「親愛的，如果這篇演講詞寄給《北美評論》，一定是一篇極好的文章。」
萊曼·阿伯特當然滿心歡喜地接受了妻子的意見。你認為他會真的把自己的演講稿寄給《北美評論》嗎？不，阿伯特將他精心準備的底稿撕碎，後來連大綱都不用，很自然地作了演講。阿伯特的妻子稱讚了他的演講詞，同時又很巧妙地暗示丈夫不能用這篇演講詞去演講。阿伯特當然知道這點，所以他照妻子的意思做了。
通過上面的這些案例我們可以知道，為了勸服別人同時又不傷害別人，你需要間接地指出他人的錯誤。
如何讓對方欣然接受他的不足：
（1）當你找出一條理由來指出對方的錯誤時，對方一定會找出十條理由來反駁你。所以，千萬不要讓對方產生這種抗拒心理。
（2）不要讓對方覺得你在以指出他的錯誤為樂，最好的辦法莫過於用平和的語氣間接地指出來。
（3）如果你妄圖通過批評對方來顯示你的高明和優越，你是不會受到歡迎的。
（4）相互尊重，是人與人交往的基礎。
卡耐基的忠告：儘可能地向別人請教，並尊重他們的建議，讓對方覺得那主意完全是他們自己決定的。
沒有人喜歡覺得自己是在被迫去買什麼東西或被人命令去做某件事。我們寧願覺得我們是自願購買的，或遵循自己的意念在做事。我們喜歡別人關心我們的願望、需要及想法。試想一下，你對於自己發現的思想，是不是比別人的思想更為信仰？哪怕別人的思想放在一隻名貴而精緻的盤子里遞給你，你也不會開心地接受。
是的，每個人都有如此的想法。既然如此，那麼你想將你的想法強塞進別人的喉嚨，豈不是太一相情願了？所以，提出建議，再讓別人自己去想出結論，那樣做不是更明智嗎？
來自費城的魯道夫·塞爾茲先生是我班上的一位學員，他有一次迫切地感到有必要給一群沮喪而散漫的汽車推銷員打氣加油，於是他召開一次銷售會議，鼓勵他的部下如實說出他們內心對他的看法和希望。在他們說這些的時候，他將他們的想法全都寫在黑板上。然後他說：「我可以滿足你們對我本人的全部要求。現在，請你們告訴我，我有權利從你們那裡得到什麼？」
大家的回答很迅速：忠心、誠實、主動進取、樂觀、合作，以及每天8小時的熱情工作。有一個人甚至自告奮勇地要求每天工作14個小時。會議開得十分成功，給人以新的勇氣和新的激勵。
塞爾茲先生說：「他們實際上是