有效的決策
決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。我們所說的選擇，在一般情況下，並不是指「是」與「非」之間的選擇，這充其量也只是「大概是對的」與「也許是錯的」之間的選擇。而通常經常遇到的卻往往只是兩種不同行為方案之間的選擇。在這兩者之間，很難說哪個比哪個更正確。
絕大多數關於決策的書都這麼說：「首先要弄清真相。」不過．卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從真相開始的，而是從想法開始的。這些想法由於沒有經過實際的檢驗，常常只是一些假設，因此，還談不上有什麼價值。要想判斷什麼是真相，那就首先要確定相關的標準，特別是要確定合適的衡量標準。這可以說是有效決策的綱，也是通常最容易引起爭論的地方。
最後，有效的決策並不像許多教科書里所說的那樣來自於對真相的—致的看法。恰恰相反，正確決策的意識正是在不同意見的衝突與矛盾之中產生的，是認真考慮對立各方行動方案的一個結果。
先要弄清真相是很難做到的。因為沒有相關的標準，就不可能找到什麼真相。事件本身並非就是真相。
在物理學中，知道物質的滋味並不就是了解了事物的真相。直到最近，知道某物體的顏色，也並不就等於了解真相。就烹調而言，滋味是個絕對重要的真相；而說到繪畫，顏色才是頭等重要的真相。物理學，「烹調和繪畫都從各自的需要出發考慮有關的事情，因此就會將不同的事物認作真相」。
卓有成效的管理者還懂得，人們幹事情並不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的，這樣做並沒有什麼不對。人們經歷過某個事件，就必然會有些想法。如果在某個領域裡體驗了好長一段時間的生活而不產生想法的話，那說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。
所以，人們已是先有想法，然後再採取行動的。硬要他們先尋找真相，然後再採取行動是不可取的。那會使他們像其他人一樣，尋找所謂的真相來湊合自己已有的結論。既然已有了結論，要找些所謂的事實來加以說明不會有什麼困難。擅長統計的人員都知道這個道理，因此，他們對統計數字往往不太信任。
唯一縝密的方法，唯一有利於我們用實踐來檢驗想法的辦法，就是「先有想法，後有行動」，這也是我們考慮決策時所應該採取的辦法。只有這樣，別人才能看出，我們的決策是從沒有經過測試的假設開始的，而這恰恰就是決策或科學研究的唯—起點。我們知道應該如何對待假設，我們不會為假設而爭論不休，我們要做的就是對它們進行測試。通過測試，可以發現哪些假設可以成立，因此值得我們認真地加以考慮；哪些假設站不住腳，必須被棄置。
卓有成效的管理者鼓勵人們拿出不同的想法。不過，他也會堅持要求人們在提出想法的同時，必須認真考慮如何用實踐來鑒別這些想法。所以，卓有成效的管理者會提出這樣的問題，「為了測試假設能合成立，我們必須了解哪些情況?」「有了哪些事實，才能使想法站住腳？」他會設法讓自己和周圍的人都養成這麼—種習慣：琢磨並悟出哪些事情需要被觀察、被研究和被測試。他還堅待認為，提出想法的人也有責任說清楚：他們可以並且應該期待和尋找什麼樣的事實真相。
也許，最關鍵的問題是：「相關的標準是什麼?」回答這個問題，我們還是要回到與所討論的問題或將要做出的決策相關的測試辦法上來。只要認真分析一下正確有效的決策產生的過程，人們不難發現大量的工作和思維都花在尋找相應的測試辦法上去了。
這也就是西奧多?維爾義於服務是貝爾公司首要宗旨的決策無比正確的原因。
卓有成效的決策者會覺得，傳統的測試標準不是正確的測試辦法，否則，通常就不需要再決策了，最多只需作些調整就可以了。傳統的測試辦法反映了「昨天」的決策。如果有必要作新的決策，那恰恰說明原先的測試辦法已經過時了。
美軍的軍需品採購及庫存政策問題較多，這是自朝鮮戰爭以來盡人皆知的事實。軍方曾為此作過無數次調查研究．但情況不僅沒有改善，反而越來越嚴重。羅伯特?麥克納馬拉當上國防部長後．他就向測試軍需庫存的傳統辦法發起了挑戰。傳統的測試方法是以採購和庫存的美元總金額及項目總數作為依據的。而麥克納馬拉卻改變了這一傳統做法，他把只佔項目總數4％的幾個項目分出來，這些項目數量雖不多，但他們的金額加起來卻佔總金額的90％以k。採取同樣的辦法，他又將只佔項目總數4％但卻占戰備物資總量90％的那幾個項目分了出來。由於其中有些項目在兩份單子上是重複的，最後得出的關鍵性項目，不管是按金額總數還是按項目總數來考慮，都只佔項目總數的5％一6％。麥克納馬拉認為：這些項目中的每一項，都必須分別給以精心的處理；而對其餘約佔95％的項目，既然它們所佔用的資金不多，又不會影響部隊的戰鬥能力，他採取了一種叫作「例外管理」的辦法，那就是通過概率和平均數的辦法來對這些項目進行管理。這一新的測試辦法終於幫助麥克納馬拉做出了一項卓有成效的決策，使美軍的採購和庫存管理及後勤工作的面貌煥然一新。
尋找相應的測試辦法的最佳途徑還是我們前面提到的走出去，親自看一看有些什麼『反饋」。當然，這裡所說的「反饋」是指決策前的「反饋」。
舉例來說，大多數人事問題，通常部是用平均數來衡量的。比如，每百位僱員中造成停工事故的平均數、缺勤率、病假數等。如果經常出去看一看，管理者很快就能發現，他真正需要的不是這種測試方法。這種平均數測試方法只適合保險公司的需要，而對做人事決策來說，這種方法不但顯得毫無價值，而且有時還容易將人引入歧途。
大多數事故往往只發生在工廠的某一二個部門，缺勤率也是一樣。甚至病假也無法用平均數來表示，因為這種情況只局限在職工隊伍中某個很小的部分．比如年輕未婚女性中。如果在這種平均數的基礎上採取人事行動，比如搞全廠的安全動員，那必然不會產生預期的效果，甚至還可能會將事情搞得更糟。
同樣的道理，未能親自去看一看也是造成汽車工業不能及時理解汽車的安全設計重要性的主要原因。汽車公司都採用傳統的分式來測量自己車子的安全性能，比如每輛車或每英里的事故平均數。假如他們能走出占看一看，那麼他們就會發現還需要測量因事故而受到傷害的嚴重程度。只有這樣，他們才會知道要採取進一步的安全措施，以減輕事故可能會造成的傷害程度。這就是要改進汽車的安全設計。
因此．尋找相應的測試辦法，並不依做數學題那樣容易是一種充滿風險的判斷過程。
在管理音需要作出判斷時，他必須要有可供選擇的各種方案。如果只讓他說「是」或「不是」，那就稱不上是什麼判斷。只有在有充分選擇的前提下，他才能真正了解實際風險所在。
所以，卓有成效的管理者會堅持要求有各種不同的測試辦法供他選擇，以便他能從中桃出相應的—種方案。
就拿一項資本投資的方案來說，一般總有好幾種不同的測試辦法。—種是著眼於投資回收的期限，另一種關心的是投資的回報率，第二種則強調投資能給當前所帶來的利潤。卓有成效的管理者次不會滿足於任何一種傳統的測試方法．儘管財務部門會強烈地向他推薦某一種標準最「科學」。他從自己的經驗中得知，每種不同的分析途徑會使他看到這一投資決策的—個不同側面。只有當他把投資決策的各個方面部考慮到之後，他才會知道哪幾種分析和測試方法對作出科學決策最為重要。儘管這樣做會使會計師們十分不快，但卓有成效的管理者還是會用上述三種不同的辦法來測試自己的投資決策。等做完測試之後，他才會有把握地說道：「這種測試標準才是投資決策的相應標準。」
管理考如果不佔考慮各種可供選擇的測試標準，那麼他的思路一定會非常閉塞。
更有意思的是，卓有成效的決策者往往不求意見的一致，卻十分喜歡聽取不同的想法，這正好與一般的教科書中關於決策的原則背道而馳。
這樣的決策決非是在一片歡呼聲中能做得出來的。只有通過對立觀點酌交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷中作出一個選擇之後，管理者才能作出這樣的決策來。因此，決策的第一條規則就是：必須聽取不同的意見，否則管理者根本無法決策。
據說，艾爾弗雷德?斯隆在一次高級管理委員會的會議上說：「各位先生，據我所知大家對這項決策的想法完全一致。」與會者紛紛點頭表示同意。「但是，」斯隆先生繼續道：「我建議把對此項決策的進一步討論推遲到下一次會議再進行。在此期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，因為只合這樣，才能幫助我們加深對此決策的理解。」
斯隆作決策從來不靠「直覺」，他總