決策的要素
管理者有很多工作，決策只是其中的一項。管理者在決策時通日常並不需要花很多時間，但決策卻是管理者的一項特定的任務。從這個角度看，決策應該在本書中佔有一席之地。
只有當上了管理者才需要決策。由於他所處的地位或他所擁有的知識，人們自然會期望管理者能做出對整個機構、對機構的績效及成果帶來深遠影響的決策。這就是管理者工作的意義所在。
因此，假如他是個卓有成效的管理者，他必然就能做出有效的決策。
卓有成效的管理者會將決策當成一個有條理的處理過程，一個有清晰的原則、有明確的順序的處理過程。不過我們所說的這一過程與今天許多書本上談到的決策過程毫無相似之處。
卓有成效的管理考並不需要作很多的決策，他們只在重要問題上作決策。與其說他們是要「解決問題」，倒不如說他們試圖通過思考來分清哪些是帶有戰略性的問題，哪些是一般性的問題。他們就是要對最高層次的理性認識問題進行少量的、但卻是極為重要的決策。他們想要找出在各種情況下都不會發生變化的東西，所以他們的決策往往需要有寬鬆的時間，不能過於急迫。他們將同時擺弄許多不斷變化著的事情的技巧看成是思想缺乏條理化的表現。他們想知道自己的決策對各方面將會產生什麼影響，這一決策必須符合哪些潛在的實際情況。他們看重決策的結果，而不在乎決策的技巧；他們希望決策合乎情理，而不追求決策的巧妙性。
卓有成效的管理者懂得，什麼時候應按照原則來進行決策，什麼時候要根據實際情況來進行決策。他們已學會了區分正確與錯誤，並知道最為微妙的決策就是要在正確與錯誤之間作出某種折中性的選擇。他們也明白，最耗費時間的環節並不是決策本身，而是如何把決策付諸實施。如果決策不能變為行動，那它就稱不上是個決策，它最多也只是個良好的願望而己。這也就是說，如果有效的決策是以高層次的理性認識為依據的話，那麼貫徹落實這一決策的行動就必須儘可能地接近實際、便於操作。
兩件典型的決策事例
西奧多?維爾雖還算不上是位知名度很高的美國企業家．但他卻是美國商業史上最有成效的決策者。自1910年起到20年代中期，他一直是貝爾電話公司(BellTele system)的總經理．在此期間，他將貝爾公司建成了全球最大的、也是發展最快的一家公司。
電話公司由私人經營，這在美國是理所當然的。貝爾公司在北美的業務主要集中在美國和加拿大的兩個人口比較集中的省份：魁北克相安大略。除了美、加之外，其他發達國家的長途通信都是由政府經營的。貝爾公司是唯一一家能夠經受住各種風險考驗並不斷取得飛快發展的公用事業公司，儘管它已壟斷著這一關鍵領域，而且市場也已達到了飽和狀態。
貝爾公司能有這樣的成就，並不是因為運氣好，也不是「美國保護主義」發揮了作用。成功的主要原因還在於維爾在這20年中所採取的四項戰略決策。維爾早就發現，若想保持私營企業的性質以及自主經營權，貝爾公司必須採取一些與眾不同的措施。整個歐洲的電話通信都掌握在政府部門的手中，他們既不會遇到問題，也不會有風險。如果貝爾公司只是—昧的防止自己不讓政府接管，那充其量也只是一種拖延戰術，最終難免還是要被政府所接管。再說，僅僅擺出一副消極防禦的姿態，到頭來也難免失敗，因為這樣做會耗儘管理層的心血。貝爾公司需要制訂一項政策，以便讓自己的公司能比政府機關更好地照顧公眾的利益。就是出於這樣的考慮，這才導致維爾作出了如下的早期決策：貝爾電話公司必須預測並滿足公眾對其服務方面的希望和要求。
「為社會提供服務是我們公司的根本目標。」維爾一上任就提出了這樣的口號。在本世紀初，提出這樣的口號，那就會被看成是一種異端邪說。可是，維爾不但到處宣傳他的這一觀點：公司必須提供服務，管理層的任務就是要使這種服務成為可能，還要從中獲得利潤。而且他還身體力行地制訂出用以衡量管理人員及經營水平的統一尺度。他用這一尺度來檢查他們服務上作的好壞，但卻從來不強調利潤完成的情況。經理只消對服務情況的好壞負責。而對公司的管理及資金的籌集，那是最高管理層的任務，如何把公司的最佳服務轉化為最佳的經濟收益，那是最高管理層的事情。
與此同時，維爾也意識到，他的通信壟斷企業不應該是傳統意義上的自由企業，也不能是一家可以不受拘束的私營企業。他認為「公眾管理」是唯一可以取代政府接管的辦法。有效、公正及有原則的公眾管理對貝爾系統公司是有益的，對其繼續存在也是不可缺少的。
「公眾管理」這一概念在美國雖然並不陌生，但在維爾得出上述結論時，要落實起來還是相當困難的。由於企業界堅決反對，再加上法院也不支持，最終使得有關公眾管理的法律條文無法實施。公眾管理委員會的資金和人手都不足，其委員職位也都已由可用金錢收買的三流政治僕從們所佔據，很快成了只拿乾薪不幹實事的閑職。
維爾把實現公眾管理當成了貝爾公司的目標，並要各地區附屬公司的頭頭都能將此目標當成自己的主要任務。維爾要求他們將恢複公眾管理機構、創新管理概念和等級審定概念作為己任，以便做到公平合理。這也就是說，公司在拓展其業務的同時，還必須注意保護公眾的利益。由於附屬公司的經理都是貝爾公司最高管理層的成員，因此，公司上上下下對公眾管理都能採取相當積極的態度。
維爾的第三條決策就是在公司內部建立全行業中最為成功的科學實驗寶——貝爾實驗室。該決策的基本出發點還是要使貝爾這一私營壟斷企業得以生存下去。不過這次他卻自問道：「如何才能使貝爾這樣的壟斷企業獲得真正的競爭能力?」很明顯，由於貝爾是壟斷企業，它沒有正常的競爭環境，沒有競爭對手。在這種情況下，企業就很容易變得刻板和僵化起來，往往無法適應變化，無法謀求自身的發展。
維爾又認為，即使壟斷企業沒有競爭對手，管理者仍然可以把「將來」當成對手，讓將來與現在進行競爭。在諸如遠距離通信這樣的技術領域裡，未來的希望全在於開發更為先進的不同技術。貝爾實驗室就是在這種指導思想下籌建起來的，它並不是世界上第一家工業實驗室，就是在美國也算不上是第一家。但是，貝爾實驗室把更新現有的產品作為己任，儘管這些產品當時收益還不錯，還能為公司贏得利潤。從大膽更新現有產品這一點來說，貝爾實驗室的確可以說是世界上絕無僅有的第一家。
貝爾實驗室成立於第一次世界大戰期間，在當時可算是工業界的一大創舉。為了獲得更好的效益，實驗室的科學研究不但要創造出不同的未來，還得要充當「舊世界的破壞者」和「今天」的否定者。即便時至今日，在企業界里真正能理解這一點的人也並不是太多。在當時，絕大多數的工業實驗室都把維持「今天」作為己任，他們從事的是一種「防禦性的研究」，可是貝爾實驗室從一開始就旗幟鮮明：堅決不搞防禦性的研究課題。
最近10到15年的發展己充分證明：維爾的觀念是多麼地正確。首先，由於貝爾實驗室開發了電話通信技術，終於使整個北美大陸的自動電話聯成了一片。接著，該實驗室又將其電話技術系統延伸到維爾及其後人根本無法想像的領域，比如電視節目的轉播，計算機數據的傳輸．以及通信衛星等。使這些新傳輸技術成為可能的那些科學及技術發展大多數都來源於貝爾實驗室，諸如數學信息理論、晶體管新產品及生產工藝以從電腦邏輯及設計等。
最後，在本世紀20年代初，就在維爾的任期即將結束的時候，維爾又作出了他的第四項重大決策：創建了大眾資本市場(mass capital market )。這項決策的出發點還是為了要讓貝爾公司作為私營企業能夠繼續存在下去。
企業被政府接管，往往是因為得不到所需的資金，而不是出於社會主義的考慮。在1860年到1920年這段時間裡．歐洲的鐵路運輸公司先後都被政府所接管，其主要原因就是因為籌集不到所需要的資金．因此無法更新設備。英國的煤礦開採業和電力工業先後被國有化就是出於這樣的一種考慮。第一次世界大戰結束後，出現了通貨膨脹．在此期間歐洲大陸的電力公司紛紛被國有化，主要也是出於這一原因。這些電力公司由於不能提高電費收益以抵消貨幣貶值所帶來的損失，於是便無法籌集到發展和更新設備所必需的資金。
維爾在做上述決策時，是否巳看到了這個問題，我們從檔案里還找不到根據，然而他的確十分清焚地意識到貝爾公司所面臨的如下處境：公司需要大量、穩定和持續的資金供應，而這種供應從當時存在的資本市場上是無法獲得的。其他一些公用事業單位，特別是電力公司，都企圖以發售股票的形式來吸引當時