重要的事情先做
如果卓有成效還有什麼「秘密」的話，那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，一次做好一樁事情。
做事集中精力，這不但是出於管理者工作性質的需要，也是由人的特點所決定的。其理由是：要做的重要貢獻非常多，而可做貢獻的時間卻十分有限。如果對管理者的工作作一番分析，就會發現重要的任務沒完沒了。如果再看一下管理者的時間，也會發現要完成這些重要任務的時間實在少得可憐。不管管理者把自己的時間管理得多麼好，他的絕大部分時間都不屬於他自己。他總是被時間不夠這個問題所困擾。
管理者越是想作重大的貢獻，那麼他就越需要有一整段的時間。他越是想從忙忙碌碌轉變為講究效益，那麼就需要更加重視持續不斷的努力，而這種努力如果沒有大塊的時間作保證是很難產生結果的。然而，即使想要爭取到半天或兩周時間來從事會產生效益的工作，那也需要有很大的自我控制能力，有向別人說「不」字的堅強決心。
出於同樣的道理，管理者越是努力地去發揮人的長處，他就越會覺得需要抓住重要機會，把主要精力集中在人員的長處和優勢上面。因為這是取得效益的唯一辦法。
不過，集中精力也是出於這樣一種需要：絕大多數人在一段時間裡要做好一件事已經相當困難，如果要同時做好兩件事自然就更不容易了。人類當然可以做超越想像的多種多樣事情，可以說是一種「多功能工具」。不過，若想有效地使用人的才能，最理想的辦法就是將個人的才能都集中在某一項任務上。只有這樣，人的才能才會為人類帶來成功。
我們也許看到過馬戲班演員向空中拋球的特技表演，怎樣來看待好幾個球同時在空中的這一表演呢?不過即使是雜耍演員，也只能玩上十分鐘左右的時間。如果繼續玩下去，那麼球很快就會掉到地上。
人與人之間自然還是有區別的。有的人同時做兩件事效果最佳，因為這兩者之間可以起到互相調劑的作用。要同時做好兩件事得有個先決條件：必須給每件事以足夠的精力和時間，否則事情就難以做得好。不過，我覺得要同時做好三件事的人大概不會太多。
聽說莫扎特就有這樣的本事。他似乎可以同時創作好幾個曲子，而且寫出來後都是傑作。不過莫扎持是唯一的一個例外。其他的一流多產作曲家，比如巴赫(B8ch＞、韓德爾(Hsndel)、海頓(H8ydn)、威爾第[verdy)，都是一次創作一首曲子，他們總是在寫完了一首曲子後才開始寫另一首曲子，要不也是在某首曲於創作了一半被臨時擱置起來後才會去寫另一首曲子。而對管理者來說，想成為莫扎持式的管理人才．要同時做好幾件事情是不太可能的。
集中精力做好一件工作之所以必要，是因為管理者總有許多工作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳辦法。管理者越是善於集中時間、精力和各種其他資源，那麼他就越能完成好各種各樣的任務。
在我所認識的管理者中，沒有誰能比最近剛剛退休下來的某家醫藥公司的總經理作出的貢獻更多了。他剛上任時，公司規模很小，只在一個國家開展業務。11年後當他退休時，公司已發展成為世界性的大醫藥公司。剛上任的頭幾年，他將全部精力都集中在研究工作上，考慮發展方向，制訂研究計畫，搜羅研究人才。這家公司原先從來不曾在研究領域佔有過優勢，就是跟在別人後面也常常感到非常吃力。新上任的這位總經理雖然不是一位科學家，但他明確地意識到公司決不能再花5年時間去做別人5年前就已經在做的事了。公司必須要有自己的方向，要開發自已的產品。就這樣，他花了5年時間，終於在兩個重要領域使公司處於世界領先的地位。
接著，這位管理者又將這家企業發展成為國際性的大公司，而所有這一切都是在諸如瑞土的幾家老牌醫藥公司早已在全世界站住腳跟、居世界領先地位若干年之後才辦成的事，因此顯得格外不容易。在仔細分析了藥品消費的趨向之後，他得出結論：醫療保險和政府推行的醫療保健制度將會大大促進藥品的需求。他非常善於選擇時機．往往抓住某國準備大力推行醫療保健制度的關鍵時刻，將其產品打入該國的市場。這種做法不但使其在那些國家的藥品市場上獨佔鰲頭，而且又不必冒排擠其他國際醫藥公司的風險。
在其任職的最後5年中，他集中精力制訂出一種適合現代醫療制度的戰略。這種制度正在很快地把醫療變成為一種「公用事業」。在這種制度下，政府、非營利性的醫院以及其他半官方機構(如美國的藍十字會)將為患者支付費用，而醫生只負責開藥方。他的戰賂能否成功，要現在來加以判斷為時尚早，因為此戰略是在他即將退休時才完成的。然而，據我所知，他的公司是唯—『考慮到戰略、價格、銷售和全球性行業關係的大醫藥公司。作為總經理，要在他的任期內做成這樣一樁難度極大的工作已非易事。但是這個人競然做成了三樁事——為公司制訂出全球戰略；將公司建成有強大實力的全球性企業；為公司培育出一支實力強勁的專業隊伍。他能取得這些成績的一條重要經驗便是每次集中精力干好一件事。
這就是有些人能完成那麼多看上去很困難事情的「秘訣」所在。他們每次只干一件事，可其結果是他們干每件事所需要的時間總比其他人少很多。
做不成什麼事情的人看上去往往比誰都更忙。首先，他們低估了做每件事情所需要的時間。他們總希望萬事順利．但管理者都有這樣的經驗：根本不可能萬事順利，總會有意想不到的事情要發生，而且發生的總是一些令人不太愉快的事情。因此，卓有成效的管理者在安排時間上總要留有餘地。其次，一些成不了事的管理者總喜歡趕進度，結果發現欲速則不達。而卓有成效的管理者做起事來從不匆匆忙忙，他們喜歡穩紮穩打，一步一個腳印。最後，前面提到的那種管理者總想一下子做幾樁事情。在他們的計畫中．根本沒有做每件事情至少需要多少時間這一條，一旦計畫中有—項出了毛病，那麼整個計畫就只能以失敗而告終。
卓有成效的管理者懂得，他們必須要完成許多工作，而且每件工作都要達到一定的效果。因此，他們就會集中機構的一切資源以及他們自己的時間和精力，堅持把重要的事情放在前面先做，每次做完一件事情。
擺脫昨天
學會集中精力的第一條辦法就是善於擺脫已經不再有價值的過去。卓有成效的管理者將會定期地對自己及同事們的計畫進行回頤和核查，將會提出諸如此類的問題：「假如我們尚未做這件事情的話，現在我們該不該再來做這件事情?」除非答案是絕對「肯定的」，要不，他們就會放棄這件事情，或者會將它擱置起來，至少不會再將資源投入到已不再產生價值的「過去」中去。正在被用於「昨天」任務的那些一流資源，特別是非常匱乏的人力資源，都必須被立刻抽調回來，必須投入到尋找未來機會的戰鬥中去。
不管他們是否願意，管理者免不了要為過去的事情收拾殘局，這是不可避免的。今天正在發生的事是昨天的行動和決策的一個結果。不管某人的頭銜和級別有多高，他總是沒法預見將來。一些行動和決策，儘管當時看上去十分明智和勇敢，但有可能成為今天的問題和危機，也有可能被證明是愚蠢的行動。不管是在政府部門、企業界還是在其他機構，管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。這就是說，每位管理者都必須不停地花費時間、精力、智慧來為已經過去的一些行動和決策做好修補工作，不管這些決策和行動是他們自己採取的，還是他們的前任採取的。實際上，管理者的大部分工作時間往往都在處理諸如此類的事情。
所以，對那些過去遺留下來的、對現在已不再有什麼積極意義的活動和任務，我們至少可以不必再投入過多的時間和精力。
擺脫徹底失敗的局面，也不是很困難的事，因為可以接受教訓。然而，以往的成功，即使是在情況發生變化後，總是揮之不去，還要在那裡產生影響。更危險的是，有些活動本應該產生良好的效果，但因某種原因效果不明顯。我在別的地方曾經解釋過，這些過去的成功和活動往往會變成「經營管理上的自我主義的一筆資產」，並會成為神聖不可侵犯的東西。可是，我們必須了解，這些過去的做法和活動，若不經過徹底的修改，無疑將會耗盡機構的所有心血。在為體現「管理自我主義這筆資產」價值所進行的徒勞努力中，一批最優秀的人才將會被白白地埋葬掉。
所有機構都很容易染上這兩種毛病。這些毛病在政府機關中尤為流行。政府部門的計畫及活動與其他機構的計畫與活動一樣，過一段時間就會跟不上形勢變化的需要。然而，在政府機關里，這些計畫和活動不僅被認為是永恆的原則，而且往往已經紮根於機構的結構里，融化在其規章制度之中，成為一部分人員的既得