如何充分發揮自身的優勢
卓有成效的管理者懂得如何充分發揮人的一切優勢。他知道如果抓住缺點和短處不放是幹不成任何事情的。為了實現目標，管理者必須懂得如何充分地使用一切現有的力量，包括周圍同事的力量、上級的力量以及自己的力量。利用好這些力量可以給你帶來真正的機會。充分發揮優勢就是機構存在的唯一目的。發揮優勢自然不能幫助我們克服每個人都存在的缺點和短處，但它可以使這些缺點和短處顯得無關緊要。發揮優勢的主要目的就是要充分調動每個人的力量，共同來完成任務。
要用人所長
在這個問題上，管理者首先遇到的一個挑戰就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關人選時，考慮的是這個人能幹些什麼。他在做這種人事決策時，考慮的是如何充分發揮他們的長處，而不是他們的短處。
當有人告訴林肯總統，他新任命的總司令格全特將軍有貪杯的毛病時，林肯回答道：「要是我能知道格蘭持將軍喝的是什麼品牌的酒的話，我就會向其他各位將軍也各送上一桶。」林肯是在肯塔基和伊利諾伊州邊境長大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的聯邦政府將軍中，只有格蘭持被證明是有能力運籌帷幄、決勝千里之外的。事實也證明，任命格蘭持將軍為聯邦軍總司令己成了南北戰爭的轉折點。這是一次非常成功的任命，林肯的用人政策是求其能發揮專長，而不是考慮他必須是個「完人」，
不過林肯也是經過—番周折之後才學會這種用人之道的。在任命格蘭持之前，他已連續任命過三四位將軍，他們最突出的共同點就是沒有什麼重大的缺點。結果，從1861年到1864年整整三年的時間裡，北方雖然擁有人力和物力方面的巨大優勢，在戰場上卻沒有取得任何進展。相比之下，統帥南方聯軍的李將軍卻會用人之長。李手下的每位將軍，包括「石壁」將軍傑克遜，都有明顯的大大小小的缺點。但是李將軍卻認為他們的這些不足之處無關大局，這一看法當然非常正確。他手下的這些將軍，各自在某個方面都有所專長，而李只是充分地、有效地使用了他們的這些優勢。結果，林肯所任命的那些「完美無缺」的將軍一次又一次地敗在了李將軍手下那些只有「一技之長」的人的手裡。
不管是誰，在任用一個人或配備一個班子時，如果只想避免短處，那麼他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。想找到只有長處沒有缺點、具有種種才能的人的想法是不切實際的(不管稱他們為「完人」、「成熟的入」還是「能適應各種環境的人」，或是通才)，有了這種想法，其結果假如還不至於造成不稱職、不勝任的話，那起碼也會導致工作成績平平。人的能力越強，缺點就越多，這就好比是山峰越高，峽谷就越深。人不可能在各方面都很突出。與整個人類的知識、經驗和能力相比較，即使是最偉大的天才也不能說已經取得了成功。世界上根本就沒有「全能」的人，要「能」也只是表現在某個方面。
如果管理者比較在乎下屬不能幹什麼，而不太關心他們能幹什麼，因此就會刻意地去迴避缺點，而不考慮如何發揮他們的長處，像這樣的管理者自己就是個軟弱無力的人，他甚至會將別人的長處當成對自己的一種威脅。可是從來沒有哪一位管理者因為其下屬工作稱職有效而使自己受到了傷害。關於管理者的稱職有效，美國鋼鐵工業的老祖宗安德魯?卡內基的墓志銘上的一句話可以說是再好不過的註解了：
「這裡躺著的人，懂得如何使能力比自己強的人在他的手下充分發揮作用。」
話又說回來了，那些人能力強，也是因為卡內基能夠發現他們的長處，並使他們有用武之地。這些鋼鐵業的管理者各有專長、各盡所能、各司其職，而卡內基只是他們的卓有成效的管理者罷了。
還有一個故事可以說明羅伯持?E?李將軍是如何充分發揮他人的長處的。他手下有位將軍由於不服從命令而打亂了李的整個計畫，那位將軍這樣做已經不是第一次了。在一般情況下比較善於控制自己脾氣的李將軍這次大發雷霍。等他稍為平靜下來後，一位助手恭敬地問他道：「你為什麼不撤他的職?」李吃驚地回過頭來．看著他的助手說道：「多麼荒唐的問題！把他撤了，叫誰去打仗?」
卓有成效的管理者懂得這麼一個道理：員工領取工資是因為他們完成了任務，而不是因為他們討得了上司的歡心。他們還懂得只要女主角能吸引看戲的人，那麼她愛怎麼發脾氣都沒關係。假如她的脾氣就是她演出成功的因素的話，那麼歌劇院的經理就只好忍氣吞聲一點，否則他就別在這裡干。只要某人是位第一流的教師或學者，至於他是否時得了系主任的歡心，在系會議上是否表現得和藹可親，這並不重要。系主任拿薪金就是為了確保第一流的教師和學者能有效地做好他們的工作。為達此目的，如果管理人員必須要經歷某種不快的感覺，那麼這個代價也並不顯得太高。
卓有成效的管理者從來不問這樣的問題：「他與我的關係怎麼樣?」他們會問的問題是：「他能作些什麼貢獻7」「哪些事情他可以做得特別出色?」他決不會問：「他有哪些事情做不來?」在為自己的班子配備人員時，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個方面都過得去的人。
尋找人的長處，並設法發揮這些長處，這可說是人的一種本
能。其實，在一切「完美的人」「成熟的人」說法的背後，都隱藏著對人的最特殊的天性的一種蔑視，人本能地會將其一切資源都用於某項活動或某個領域，以期取得某個方面的成功。而關於「完人」的說法，實際上也就是蔑視了卓越和優秀。因為，卓越和優秀只能表現在某一個方面，或者充其量也只能表現在個別的幾個方面。
興趣廣泛的人是存在的，這大概就是人們所說的「全才」、但能在很多方面都作出傑出的成就的人是沒有的。即使是達?芬奇，雖然興趣多種多樣，而真正有成就的還是在繪畫上。如果歌德的詩作被遺失了，留下的只是他對光學和哲學方面的涉獵作品的話，那麼他在百科全書中恐怕連腳註的地位都輪不到。一些偉人尚且如此，更何況我們這些凡夫俗子了。這麼說來，除非管理者能刻意發掘下屬的長處，並試圖在工作中發揮他們的這些長處，否則的話他將會面臨一種「這個做不了，那個又不能做，到處是缺點，既完不成任務，又缺乏工作效率」的局面。用人時如果老是堅持客觀上不可能達到的標準，或者過多地強調別人的不足之處，那結果必然是勞民傷財。如果說不上濫用的話，那起碼也是錯用了人才資源，
重視一個人的長處．也就是要對他的工作績效提出要求。管理者在用人之前首先得問—下自己：「這位先生能幹些什麼?」要不就會低估別人的實際能力，那等於是對別人不稱職的表現事先就採取了一種容忍的態度。管理者如果採取這種態度對待別人，那是很不慎重、很不現實的，也是帶有破壞性的。真正「要求嚴格」的上司(一般說來，能造就人的上司總是要求嚴格的)總是一開始就能看清某人的長處，了解他什麼事情應該做得很好，接著就會嚴格地要求他去把事情做好。
過多考慮人的短處，那就會影響機構實現自己的目標。機構有—種待殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的影響減少到最低限度。能力特彆強的人既不需要機構，也不想受機構的束縛。他們覺得自己一個人干最好。而其他大多數人，由於有種種局限．不可能有那麼突出的長處，因此需要藉助機構才能充分發揮自己的效能。在搞人事工作的人員中有這麼一句俗話：「你不能只僱用人的『手』，僱員要來的話，是全身—塊來的。」同樣的道理，人不能只有長處，人的短處也總是跟著長處一塊來的。
不過這並不要緊，我們可以對機構進行這樣的設置，以便讓個人的短處只成為與工作和成績無關的私人小缺點。我們可以將機構設置得有利於充分發揮員工的長處。一位精通業務的稅務會計師，如果是在私人開業的事務所里工作，而他又不善於與人打交道，那必然會影響他業務的開展。要是在機構內部工作，他就可以把自己關在辦公室里，不必與他人進行直接接觸，因此，在機構里工作，既可有利於他發揮長處，也可使他的短處顯得無關緊要。一個小企業主如果只擅長於財務，而不懂得經銷，那麼他很可能會遇到麻煩。可是在稍大一些的企業里，一個只在財務方面有專長的人，就可以成為十分有用的人。
卓有成效的管理者並不是對短處視而不見，他明白僱用約翰?瓊斯是要其發揮稅務會計的專長，而對其與別人相處的能力，管理者本來就沒有抱什麼幻想，因為他決不會任命瓊斯去當經理。
要與人打交道，完全可以找別人，而第一流的稅務會計師更是不可多得的人才。他所能做的事正是機構迫切需要的，而他所做不了的事只是他個人的某種局限性罷了，那根本不可能會影響到機構