我能作哪些貢獻
卓有成效的管理者很重視貢獻，並懂得要將自己的工作與長遠的目標結合起來。他會提出這樣的問題：「為了大幅度地提高機構的工作效率，我到底能作些什麼貢獻呢？」他很強調個人的責任。
將重點集中在作出貢獻上．這是提高工作效率的關鍵。這種工作效率可以表現在以下二個方面：1)表現在自已的工作上，其中包活工作內容、水平、標準及影響；2)表現在與其他人的關係上，包括上級、同事、下屬；3)表現在對會議及彙報等管理手段的使用上。
多數管理者都有將白己管轄的那些事看得過重的傾向、他們往往只顧埋頭苦幹，卻不太關心工作的結果。他們很擔心本單位或上級會讓他們「吃虧」，特別在乎自己「應該亨受」的一些權力，這樣一來，往往使工作效益打了折扣。
一家大管理諮詢公司的負責人每次接受新客戶的委託時，總要先花兒天的時間與委託單位的高層管理人員逐個談話。他會與他們交談關於工作、機構和機構的人員及歷史情況．接著他還會問道(當然通常不會這麼直截了當)；「你認為白己應該做些什麼才能對得起公司付給你的這份薪水?」絕人多數人的回答是：「我主管公司的財務部」或「我負責公司的銷售」。不過也有不少人回答道：「我下面有850個人需要管理。」只有個別幾個人這樣回答： 「我的工作是向經理們提供消息．以便他們進行正確決策。「「我負責了解客戶今後對產品將要會有什麼新的需要。「「我得要為總裁即將面臨的一些決策問題準備有關的資抖。」
一個人假如只曉得埋頭苦幹，只強調自己僅有的一些權力，那麼不管他對自己的頭銜與職位是多麼得意，他也只是個下屬而已。相反，如果他重視貢獻．能對工作的結果負責，那麼不管他的地位多麼低下，他所做的工作符合」最高管理層」的實際含義、他就應該是個「高層管理人員」，因為他能對整個機構的經營業績負責。
管理者的承諾
重視貢獻便能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的經營業績上來．使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生效益的地方。管理者也許個得不重新考慮他的技能、專業、作用、他的部門與整個機構及其目標之間的關係。因此，管理者還必須將委託人或者病人當成白己的客
戶來對待，因為機構的產品(不管是有價產品，還是政府政策，或是醫療服務)部是為他們服務的。在經過這麼一番考慮之後，管理者對自己該做些什麼，怎麼個做法，也許會產生許多與過去不同的想法。
一家頗有規模的美國政府科研機構幾年前曾發生過這樣一樁事：該機構出版部門的老主任退休了，自30年代該機構成立以來，他就開始在這裡工作。他既不是科學家，也不是受過正規工作訓練的作家。他所主持出版的刊物常常因為缺乏學術水準順受到領導的批評。新來的主任是位科學著作的撰稿人，且多才多藝．於是出版的刊物立即面目一新，具有很高的學術水準。然而，出人意料的是，一向是這些刊物的主要讀者的那些科學團體卻不再想讀這些刊物了。多年來一直與該科研機構密切協作的一位大學的德向望重的科學家最後對該機構的行政主管說道：「你們的前主任是「為」我們寫文章，而新主任卻將我們當成了寫文章的『對象』。」
老主任在時曾經問自己道：「我能為機構作些什麼具體的貢獻?」他得到的答案是：「我可以用我自己的工作讓外界的年輕科學工作者了解我們的機構，使他們對機構發生興趣，吸引他們來此地為我們工作。」於是他在介紹機構時，著重抓主要問題．抓關鍵決策，甚至對機構內部的一些重大爭論也不放過。正因為如此，他常常與機構的行政主管發生正面衝突．但是老傢伙從不讓步。他總是這樣說；「檢驗我們的出版物是否成功，標準不應該是我們自己是否喜歡，而應該看有多少年輕科學家因為讀了我們的刊物而想到我們的研究所里來工作。」
提出「我能作什麼貢獻?」的問題，實際上就是要控掘工作中未曾開發的潛力。在很多場合被大家認為是傑出表現的那些工作，若與充分發揮潛力後可作的貢獻相比較，往往只是極小的一部分。
美國一家人商業銀行的代理部雖然工作單調乏味，但卻是個盈利部門。該部為各公司的證券買賣進行登記，充當股票過戶轉賬代理。並收取服務費。它還負責將股東名冊記入檔案，定期發放紅利，以及其他許多類似的日常事務。這些工作要求高度的精確和效率，但卻很少需要想像力。
這種局面一直持續到有—天紐約—家大銀行新主任的一位代理部副總裁提出這樣的問題：「代理部到底可以作什麼貢獻?」接著，他就發現：在工作中他們有機會直接接觸客戶單位的高層財務主管們，而對銀行各項服務的 「購買決定權」就在他們的手中，這種情況對代理部開展工作是極為有用的。當然，代理部本身的上作必須首先干好。但是，就像這位新副總裁所看到的那樣，該部在為銀行各類服務招徠顧客方面還有極大的潛力可以發揮。在這位副總裁的領導下，原先只是精於搞登記的代理部現在居然成了全行推銷工作做得最為成功的一個銷售部門了。
如果管理者不能做到捫心自問「我到底可以作哪些貢獻?」的話，那麼他在工作中就不會有遠大的目標，甚至還可能會將目標搞錯，而且持別容易對「貢獻」一詞作狹義的理解。
從上面的兩個例子不難看出，「貢獻」一詞在不同的場合有
不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現在以下三個大而：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。如果在成效個缺少這三方面中的任何一個方面，那麼機構就會衰敗甚至垮台。因此，管理者若想作點貢獻，就必須在這三方面下功夫。不過在這三者之中，哪個最重要，哪個其次，那就要看管理者本人的情況，他所處的地位及機構本身的需要了。
一般來說，機構的直接成果總是顯而易見的。對企業而言，直接成果就是經濟成果，諸如銷售與利潤。對醫院來說，那就是對病人的護理及治療。不過即使是真接成果，也不總是十分明確的，上而提到的那位銀行代理部副總裁的例子就是—個很好的說明。如果對直接成果是什麼，管理者白己也不清楚，那就沒有什麼成果可談了。
英國國營骯空公司的效益(或者說缺乏效益)便是個例子．政府將這些航空公司作為商業企業來加以管理，但這些航空公司又是英國國家政策和維護英聯邦團結的一種手段，同時它們在很大程度上又一直是英國航空工業的生存與發展的資金來源。這些航空公司被夾在這三種直接成果的不同想法之中、最後哪一種成果都沒有得到。
直接成果總是最重要的，機構的生存需要這些直接成果，這就好比人體內的營養需要熱量一樣。不過，機構也需要對一些價值觀有所承諾，並需要反覆對它們加以確認，這就如同人體需要維生素們礦物質一樣。機構必須要有自己的主張和想法，要不就會發生混亂相造成癱渙，機構就會解體。就企業而言，對價值觀的承諾也許就是指加強技術領導．也許是指為美國家庭尋找對路的產品和服務，也可能是指幫助這些家庭能以最低廉的價格買到質量最好的產品和服務。
對價值肌的承諾，與其他成果一樣，也並不總是十分明確的。
美國農業部多年來一直受到兩種根本對立的價值觀的影響：一個是要提高農業生產率；另一個是要加強「家庭農業」，並要將家庭農業建成國家農業的支柱。對前種價們觀的承諾使同家朝著農業工業化的方向發展，使美國的農業向高度機械化、大規模商業化的力向發展。對第二種價值觀的承諾卸表現出一種懷舊感，支持生產力低下的農業無產階級。由於農業政策在這兩種不同的價值承諾之間搖擺不走．迄今為止已花掉了大量的資金，但卻收效甚微。
最後，管理者的貢獻會受到自然減員的影響，而機構在很大程度上正是克服這一局限性的一種辦法。如果一個機構不能長期維持下去，那就意味著失敗。因此，機構必須要為未來提供善於管理的人才，必須要充實人員培訓基金，不斷地更新其人才資源。我們的下一代應該能夠繼承我們的艱苦作風和所作的貢獻．並在此基礎上為他們的下一代準備一條「更高的」基準線。
機構如果只注意維持今天已經取得的成就，只滿足於今天看問題的眼光，那麼它就會喪失適應新環境的能力。在人類眾多的活動中。唯一一條永恆的規律就是變化，因此，只滿足於今天的企業，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。
管理者若能強調作貢獻，這對人才開發將是一股強大的動力，因為他們總是會設法去達到那些要求的。立志要作貢獻的管理者還可以幫助那些與其—塊工作的人將目光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準。
一家醫院的新任院長主持了他的