掌握自己的時間
討論管理者的工作任務，絕大多數都是從工作計畫開始的，這聽起來似乎很有道理。但是這種說法有一個毛病，就是在實踐中不太可行。計畫是紙上談兵，只是美好的嚮往而已，很少能夠真正實現。
依我看來，卓有成效的管理者並不一開始就著手工作。他們往往會從時間安排上著手，而不是從計畫入手。他們首先要了解自己的時間到底是怎麼使用的，然後再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產生價值的工作。最後，他們將自己可以支配的斷斷續續的時間匯合成大塊的可以持續的時間單元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎：
*記錄時間
*管理時間
*統一安排時間
卓有成效的管理者懂得，時間是個限制因素。任何流程的輸出量都會受到最緊缺資源的制約，而在我們稱之為「出成就」的這條流程里，這一制約因素就是時間。
時間也是一種非同一般的資源。在其他一些主要資源中，資金實際上還是很充裕的。不過我們原先並不知道，對經濟增長以及經濟活動產生制約的並不是資金供應不足，而是對資金的需求量不大。人才是第三種制約因素，但總還是可以僱到人才，儘管耍僱到足夠的理想人才並不容易。然而，我們的確無法通過租用、僱用、購買或者其他手段來獲得更多的時間。
時間的供應是沒有伸縮性的。不管需求有多麼強烈，時間的供應就是這麼多。它沒法用價格來進行調節，也沒法為它來繪製邊際效用曲線。另外，時日稍縱即逝，根本無法儲存，昨天的時間已是一去不復返了。所以，時間才是最最短缺的東西。
時間失掉以後是完全無法補償的。在一定的範圍內，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。但是沒有任何東兩可以替代已經失去的時間。
做任何工作都要耗費時間，時間是必須具備的一個條件。完成任何工作都要耗費時間。可是，絕大多數人都將這獨一無二的、失去之後無法補償的、干任何事情都不可缺少的資源並不太當一回事。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區別就在於他們對自己的時間十分愛惜。
人在如何使用自己的時間問題上往往有許多不足之處。
雖然人像其他生物一樣也有「生物鐘」，當他乘飛機橫跨大西洋時，這「感覺更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時間感覺，這一點已從實驗室里得到了證實。如果將「個人關在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那麼他很快就會失去對時間的感覺。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對空間的感覺；可是就算開著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個小時之後，絕大多數人都估計不了自己已在房內呆了多久。
所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時間是怎麼花掉的。
我有時請一些自認為記憶力很強的管理考將自己怎麼使用時間的情況寫下來，然後我將這些寫成條條的估計暫時保存起來。與此同時，我又請這些管理者把自己時間的實際使用倩況記錄下來。過了幾周或數月後，我發現，這些反映時間的實際使用情況的記錄與他們當初的估計相去甚遠。
一位公司的董事長十分肯定地對我說，他的時間大體上可以分為三個部分。三分之一的時間，根據他的感覺，是花在公司的高級管理人員身上的；另外三分之一的時間是花在重要客戶身上的；最後的三分之一時間是用在地區社會活動中了。我們後來用六個多星期的時間，對他的實際活動作了詳細的記錄，結果十分清楚：在上述三個領域裡，他幾乎沒有花什麼時間。他自己也知道，應該把時間花到這些領域上去——記憶總是很幫忙的，它會告訴他已把時間花在上述這些事情上了。然而，實際記錄卻顯示：他把絕大部分時間都花在做調度工作上了，隨時了解他所認識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。其實這些訂貨中的絕大部分都進行得很順當，而他的干預只會延誤訂單的落實。然而，當他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時，他根本就不相信秘書所做的記錄。在幾次三番看到了類似的記錄之後，他才開始相信：關於時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。
因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎麼花掉的。
管理者在時間使用方面所受到的壓力
管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時間花到不產生任何價值的事情上面去。任何一個管理者，不管他是否是經理，往往不得不在那些對組織不產生任何好處的事上花費很多時間。很多時間不可避免地被浪費掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。
一家大公的負責入有次對我說，他當了兩年總經理，在此期間，他每天晚上的時間幾乎都泡在飯局上、只有聖誕節和元旦是例外。這些飯局都是「公事」，每次都得耗費好幾個鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。不管這些宴會是為服務了50年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業務關係的一些州的州長所舉行的．總經理總是非到場小可。這種禮節件的會見是他的一項任務。我的這位朋友對這種交際並不抱幻想，他知道這種飯局對公司以及他個人的發展並不能帶來什麼好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛好。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。
在管理者的工作經歷中，諸如此類的浪費時間現象可以說比比皆是。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經理自然不能說「我現在很忙」。他再忙也得接聽電話，儘管客戶想談的也許只是上個周末的一局橋牌或者是他的女兒進入某所大學的可能性。醫院的行政負責人必須參加各個部門委員會的會議，要不醫生、護士、技術人員等就會感到自己沒有受到應有的重視。當一位國會議員來訪，並想打聽某方向的情況時，政府機關的管理者當然不會對此掉以輕心，儘管這位議員所要的情況其實只要自已隨手翻翻電話本或《世界年鑒》便可得到。在整整一天的時間裡，就會有很多這樣的事情。
不當經理的也好不了多少。他們也同樣會面臨許多要佔用他們時間的事情，這些事情即使對他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會太大。然而，他們又沒有辦法對這些事情置之不理。
在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時間是被浪費掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實際上卻毫無作用。
為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務部需要有相當多的整塊時間。每一次所花的時間若少於這個極限，事情就做不好，有時還得重新來過，那等於是浪費時間。
與一篇報告也許需要6到 8個小時，寫第一稿至少要這麼多時間。假如你準備用7小時寫這份報告，但是你每次只寫15分鐘時間，每天寫兩次。分兩個星期寫完，採用這種辦法根本就不可能寫出報告來。可是，如果你把自己關起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進去，也許5、6個小時後你就能寫出一篇被我稱之為「草稿」——初稿形成前的形式——的報告來。只有在草稿出來之後，你才能利用小塊的時間對它進行修改，對它逐段逐句地進行編輯。
在實驗室里做實驗也是這樣。起碼要有5到12個小時的整塊時間來調試實驗設備以及全少做完一次試驗。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。
為了提高工作效益，每個知識工作者，特別是管理者需要學會如何才能省出大塊時間來。只有點點滴滴的時間是不夠的。儘管這些零星時間加在一起數量並不算少。
若要做人的工作，情況更是如此。管理者的中心任務就是做人的工作，人是最耗時間的，其中大部分時間都是浪費掉的。
如果只準備花幾分鐘的時間來做人的工作是不會有什麼結果的。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時間。如果哪位經理覺得用15分鐘時間與下屬討論工作計畫、發展方向以及工作表現就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。你真想影響別人，那你起碼得花上—個小時以上的時間。假如你想與別人建立起良好的人際關係，那麼肯定需要花更多的時間。
要與知識工作者建立關係特別花時間。不管出於什麼理由，不管在知識工作者中有沒有等級與權力隔閡，不管他們會不會將自己看得過分重要，他們往往會要求上級以及同事在他們身上花費比體力勞動者更多的時間。除此之外，由於腦力活不像體力活那樣有明確的測定標準，於是很難用幾句話來概括某人的工作好壞。我們可以對體力勞動者說：「標準是每小時做50個，你只做了42個。」但是對知識工作者。我們只能坐下來與他一塊先來回顧該做哪些工作以及為什麼非要那