一旦有了幹練、智慧、而且精力充沛的職工，下一步就是如何激勵他們的創造性。長期以來，日本人都被看作是模仿者，而不是創造者。但是我認為，如果不把過去四十年裡日本工業界所取得的成績視為創造，那簡直就是太愚蠢了。生物化學、陶瓷和纖維等新材料、光電子學和其它領域裡的一切都是明證。當然，我們在製造技術和質量管理中的貢獻也是創造。
在商業的世界裡，作為孩子，作為學生，作為新手，我們都在模仿。後來我們成長起來，學會了將我們天生的能力與學到手的法則和原理相接合。我們的研究中心主任，木口真彥博士總是說，模仿是兒童學習過程中的第一步，日語中「學習（manabu）」一詞本來就是「模仿（manebu）」的意思。
當日本在閉關鎖國兩百多年之後又回共同世界中來時，日本人對這兩個世紀中海外取得的巨大成就和發展一無所知。在政府和明治天皇的英明領導之下，日本竭盡全力在世界上求索這些「新」的思想和技術。從某種意義上講，這樣做是為了自衛，因為西方國家要求日本打開國門時，他們將不平等條約強加到日本人的頭上，這些條約不允許日本保護自己的經濟和處在幼年的工業。在這樣一個弱肉強食的國際社會中，要想作為一名成員生存下去，強大的工業基礎和軍事力量看來是唯一的出路。
有些人認為，日本人創造這個國家現代工業成就的能力是第二次世界大戰以後的四十年內學會的，這只能說明他們不懂得歷史。在十九世紀的最後三十年裡，日本人從土地的牢固束縛中擺脫出來，開始走上了工業化的道路。到一九○五年，僅僅經歷了一代人以後，國家的工業和經濟實力就提高到這樣一個水平，日本這個三千萬人口的小國能夠在戰爭中打敗中國（一八九四—一八九五）和沙俄帝國（一九○四—一九○五）。歐洲的第一次世界大戰的初期，日本是亞洲的主要軍事和工業力量。這是史實，我在這裡引用它，只為了說明對一九四五年以後的日本奇蹟應該用長遠的觀點來看待。在發展過程的早期，明治政府認為政府可以制定經濟計劃，並確立工業目標來實現這個計劃，但是不久以後，政府領導就意識到他們不能管理工廠和生產產品。為了國家的利益，於是政府和工業界就制定了一個相互合作和相互支持的體系。這個體系的某些方面直到今天才瓦解。
將明治時代與太平洋戰爭以後的時代進行比較是沒有用的，但是有一個明顯的事實必須引起注意，戰爭結束後全體日本人共同努力重建了國家和民用工業的工廠。此後他們共同分享成功的碩果，這在歷史上還是第一次，日本人的生活標準達到了世界最高水平。當然，這四十年裡日本又一次竭盡全力求索技術，試圖趕上以前錯過的發展。我們購買技術後直接使用，並對它們進行改進。
日本的鋼鐵製造商從奧地利的原廠家買回基本吹氧轉換系統，但是不到十年以後，日本的公司就將經過改進的煉鋼技術反賣給原來的那家公司了。另外一個例子就是索尼公司。我們買下了最初的晶體管，並對它進行重新設計和製造來達到我們的目的，而原製造廠家卻沒有想到的這種目的。我們造出了全新的晶體管，在我們的研製過程中，我們的研究人員江崎禮夫演示了電子的隧道效應，由此引出了隧道二極體的開發，十七年後，已加入了IBM的江崎為此榮獲諾貝爾獎。
宣布得獎人的時候我正在巴黎出席IBM世界貿易董事會會議。會上一位助理將這個消息帶給IBM的董事長福蘭克．卡雷，卡雷驕傲地告訴董事們，這是IBM的科學家第一次贏得諾貝爾獎。他神態自若地笑了，周圍是一片掌聲。然後IBM主管科研的愛瑪勒爾．皮奧里博士走到他身邊對他解釋了江崎的歷史背景。卡雷向我致意時，我只說了一句話：「我們非常高興。」實際上這句話並沒有完整地表達出我的心情。江崎的諾貝爾獎是工作在工業界的日本科學家獲得的第一個諾貝爾獎；其他的榮獲桂冠者都是教授。相對而言，索尼公司在日本工業界是一個非常年輕的公司。
木口博士，我們的研究中心主任，他說過，日本科學家和技術人員在日本發展史上的追趕時期內具有所謂「適應性創造能力」，而現在又具有所謂「獨立性創造能力」，人們對此可能會有爭議，但是毫無疑問，在世界技術之林中，當今的日本已經成為一個羽翼豐滿的成員。日本、美國和歐洲國家現在平起平坐，勢均力敵。當技術會議在日本舉行時，例如一九八四年在東京召開的第五代計算機技術會議，來自世界各國的最優秀研究人員匯集在一起學習日本的技術進步。就在一九八四年的那次會議上，國外的發言者一個接一個地指出，日本的項目中政府只投入少量的資金，但有很多公司參加，只到從日本獲悉這個消息後，才促使他們的政府對以往忽視了的人工智慧項目進行投資。
正如木口博士指出的那樣，有好幾種創造力。一九八五年十二月在巴黎的大西洋學院裡，我對聚集在那裡的歐洲人和美國人說，工業界裡關鍵的因素就是創造力。我說，有三種創造力，它們是技術、產品規劃和市場上的創造力。要想在商界立於不敗之地，三者缺一不可。
至今，在關於日本人的創造力這個問題上，還有一些神秘。為了澄清事實，我必須強調指出，日本的技術發展中有一個特點，那就是它與國防技術無關。眾所周知，美國和歐洲的很多技術都是圍繞著政府投資的國防項目而開發的。當然這種做法是有好處的。但是在日本卻沒有國防工業可言，我們對家用市場進行了徹底地改變，通過技術在商業上的應用，將技術中的革新成果帶進了千家萬戶。非常有意思，隨著在美國和歐洲出現的迴流，現在美國和歐洲的國防部門正在搜尋日本的民用技術訣竅（KNOW-HOW）。事實上日本和美國之間已經就交換有關成像技術達成了一個協議，這種技術使用日本設計的電荷耦合設備將模擬信息轉換成數字信息，從而產生更清晰、更有用而且更易於修改的圖像。
另外，我認為還有一點值得指出，日本的大部分先進工程和科學研究都是由國立大學、而不是由私立大學來完成的。這些大學總是力圖避免外來的影響，戒備地保護他們的獨立性，特別是針對私營商業團體。正因為如此，在日本工業界與大學之間的合作比別的地方更困難。在美國，大學與私營業界交換人材與研究資源是很普通的事。
有一種觀點認為，日本在商業上成功的關鍵應歸於日本企業與政府之間的精誠合作，但是日本的研究經費卻主要由私營企業承擔，這與上述觀點相互矛盾。一九八四年，日本的設計與研究費用中七七．七％由企業承擔，政府只承擔了廿二％。我們實業界中有人感到政府實際上不僅沒有幫忙，反而濫用陳規舊制，橫加干涉，對改革和發展設置重重障礙。
日本擁有受過良好教育的勞動力，它至今仍在創造性的拼博中證明其價值。在戰後的恢復時期，廉價的、受過教育的勞動力對於日本低技術工業的成長很有好處。現在工業要求高技術，日本很幸運地擁有一支適應這個挑戰、受過高等教育的勞動大軍。即使勞動力昂貴，但勞動力的智能將仍然是日本工業的一大優勢。
今天的日本對教育體系產生了一種不滿，現行的教育體系強迫學生花費大量的時間學習如何應付考試，以便進入好學校。這種體系沒有給學生留下足夠的時間來進行實驗和創意性的思維。這種體系現在還不錯，但我們正在開闢新的途徑來提高它的效率並使之與我們生活的時代息息相關。我們總是要求職工進行創意性的思維，我們的收獲很豐富。從管理的立場上來看，懂得如何調動人們內在的創造性是至關重要的。我的概念是每個人都有創造能力，但很少有人懂得如何利用它。
對於如何調動人的創造力，我的解決辦法是樹立一個目標。這方面最好的例子美國的阿波羅計劃。當蘇聯發射了世界上第一個人造衛星Sputnik，而後又將人類送入外部空間時，美國人大吃一驚。很多國家以往一直認為美國是偉大的革新者，發明了大量的好東西，他們簡直不敢相信其它國家可能第一個進入空間。美國制定了一個計劃，奮起直追，甘迺迪總統樹立了一個明確的目標，十年之內登上月球，情況開始發生了變化。這個目標是一個明顯的挑戰，這需要向前跳一大步。一切都還僅僅只是理論，沒有人知道怎麼辦，必須立即著手研究。需要多大的功率？需要什麼樣的導航系統？需要開發什麼樣的計算機？還需要新型材料，於是發明出碳纖維，甚至像Velcro這樣簡單而又實用的東西也列入了計劃。還發明了慣性導航系統，當時它是最新的概念，現在已應用到我們的航班飛機上。
為了達到一個目標，很多人都變得具有創造性了。管理者必須制定目標並追求目標，要鼓勵工人超越它。實際上，美國航天航空局（NASA）的零缺陷要求對日本的質量管理計劃有過很大的影響。朝鮮戰爭期間（一九五○—五三年），聯合國在日本的軍事需求對日本的工業產生了巨大的促進作用，引入了軍工標準，產品的