在企業經營中，重新設計產品是很重要的，成本降低但又不影響產品的質量。
有一次，松下在視察松下通信工業時，正巧他們在開會。於是松下先生問他們：「今天開的是什麼會？」他們回答說：「由於豐田汽車要求我們降價，所以我們開會討論一下。」然後，他們向松下先生進行了報告。
原來，豐田汽車的收音機是由松下公司製造的，現在豐田公司要求降低百分之五的價格，並在今後半年內，陸續再降低百分之十五。因為他們認為如果不這樣降價，就無法與外國汽車競爭。
松下先生說：「這個是大問題呵。現在我們的利潤有多少？」
「不多。豐田的訂單是最近才接的，大約只有百分之五左右的利潤。」
「那怎麼行。我們公司本來就要有百分之十的純利才能平穩，百分之五的利益怎麼維持呢？」
「這道理跟豐田汽車是講不通的。」
「那麼算算看，降價百分之五的話，除了要損失百分之二的利潤外，半年後再降百分之十五，不就等於要虧損百分之十七麼，那怎麼辦？」
「就是為了這個問題開會的。」
於是松下先生坐下來，跟著他們一起開會。
他們在討論的當兒，松下先生忽然感覺到，這件事並不是豐田汽車的無理要求，現時的汽車進入美國市場，如果不把汽車價格降低二至三成的話，怎能跟美國的汽車業界競爭呢？日本車與美國車的競爭，不僅限於豐田車，所有日本車都應該降低二至三成的成本，才能打進世界市場。松下公司製造的，只能算是一部汽車的一小部分，即使豐田公司不提出降價要求，松下公司自己也得為了國家的立場，設法降低二至三成的成本，才是辦法。現在竟被豐田公司搶先一步提出要求，松下公司不是慢了一步嗎？
於是他問參與會議的決策人員：「那麼，我們要停止製造，還是答應對方的要求降價呢？現在只能在這兩個結論中選擇一項了。」沒有人回答。他又說：「以我的經驗，這件事並不難解決。第一，只有百分之三的利潤，我們不能接受；更不用考慮往後再降價的問題了。那麼，我們只有第二條路可走，那就是重新設計我們原有的產品，使新產品的性能和質量都符合豐田的要求，同時又能完成我們規定的利潤。各位意見如何？如果我們的新設計既能滿足豐田公司的要求，又可達到百分之十淨利的話，這筆生意不是很合算麼？只斤斤計較百分之二或百分之三的利益，依舊盲目生產的話，成本當然是不會降低的，在這種情況下開會，是得不出具體可行的結論的。」他們照松下的要求，從設計開始，一切從頭檢查，徹底改進整個製程。經過一年多以後，不僅依照豐田公司的要求降價，也能獲取百分之十淨利了。
在逆境中尋求突破，往往成果更好。如果當初原子彈落在大阪，它今天可能更繁榮。
有這樣一件事：大阪的姬島有一家電鍋製造工廠。數年前，這家工廠的業績很差，廠長為此日夜苦惱，幾乎引咎自殺。後來得到松下先生的安慰和鼓勵。想不到三年後，營業額忽然直線上升，電鍋產量佔全國總生產量的百分之五十。三年前只居第三位的工廠，現在躍升為第一位。
廠長非常感謝松下先生，松下先生對他們廠的工人說：「我們人，或者公司，甚至國家的處境不可能永遠都是順利的。這個工廠也是一樣。三年前經營不順，那時自廠長起，大家都非常辛苦，甚至已在討論是否要把工廠關閉。
「不過，大家決心從頭做起，而且今天終於勇敢地站起來了。當初這股熱誠和努力，終於在今天結下了豐碩的果實。我認為逆境是天賦予我們人的一種磨練。不論公司工廠乃至國家，不可能始終在順境中生存，有時會有挫折，有時難免犯錯，可是一旦發現錯誤，只要大家追查原因，團結一致，就一定能夠改變劣勢。
「對個人而言，也是一樣的。諸位今後在漫長的人生中，也許會遇到困難，遇到幾乎要毀滅自己的事。不過，希望你們要自我勉勵，不能消極，重新努力，抱著希望，最後一定會得到報償。如同本工廠一樣。希望你們謹記在心裡。
「我為什麼這樣說？二次大戰時，原子彈落在廣島和長崎。當時科學家們說：廣島和長崎今後十年間將寸草不生。廣島和長崎市民死傷者確實非常多，造成歷史上空前的悲劇。然而，死裡逃生的市民決心重建廣島，復興長崎。
「今天這兩個城市變成了怎樣的情形呢？不但花草茂盛；而且戰後日本發展最快的就是廣島，其次是長崎。這充分說明，儘管受了莫大的創傷，只要抱著堅強的意志，一定能夠重新崛起的。」
這個製造電鍋的工廠，已經是日本最大的電鍋工廠，這是全體員工三年來努力的結果。現在它的確已成為設備最好、構想最好，一切都最好的工廠了。
在逆境中是這樣，遭到天災也是如此。
經營者在遭到天災的情況下，造成損失時，不必抱怨，而要痛定思痛，探討改善方法。
大約十年前，在新瀉縣的一次大地震中，許多建築物和橋梁被毀壞，居民和經濟受到嚴重損失。
松下公司設在該地的銷售機構也損失不小。松下先生聽到損失總額報告時，心裡感到十分驚訝。
只是一個銷售機構，損失這麼大就太離譜了。調查後才知道公司許多不必要的產品都送往新瀉，而造成該地庫存過剩。如果當初產品能做正常的供給，保持適當的庫存，就不會遭受這麼大的損失了。
由天災所造成的損失是無法抗拒的。尤其是地震，到目前都沒辦法以科學的方法預知。但仔細一想，天災雖然無法靠人為力量去控制，但所蒙受損害的大小，卻跟經營政策是分不開的。
單從新瀉一例看來，松下公司調查分布在全國的銷售機構，大都跟新瀉的情形一樣。於是經過檢討後，實施了各種改善措施，使經營合理化起來。
如果沒有這次地震，我們就不會去注意庫存是否過剩，也就不會採取改善措施。雖然此次地震帶來嚴重的損失，但反而成了改善的推動力。
從這件事看來，就可以體會出經營的奧妙了。
看起來平靜無事，其實隱伏著多種弊病；若單靠主管防治，就會像癌細胞，防不勝防。
有些人在遇到無法解決的困難時，往往會逃避或退縮；有些人則會視問題的嚴重性及緊急性，考慮最好的解決方法。但是，如果連問題嚴重的程度都無法判斷，那麼，更談不上解決問題了。
公元一九五五年前後，松下電器曾面臨很大的危機。這個危機並不單純的只是業績突然下降，或是經營有了問題。由於金融界金銀緊縮，引起企業界的資金短缺，造成擁有龐大資金的重電機製造業打入電器業，而引起一些恐慌。另一方面，也導致松下電器本身內部的一些問題。
當時松下電器公司，每年增加員工三千五百人，占總人數的三成。每年增加的這些新員工，削減了公司對外界競爭的力量，而且也由於人員的不斷增加，造成管理上的混亂，同時，也減少了對公司的向心力。
綜合以上幾點，松下先生認為應該擬定突破危機的辦法。於是他提醒員工，他們每一個人能夠堅守自己的工作崗位，以慎重的態度解決工作上所遭遇的困難。就這樣過了大約四個月，情況仍然未見好轉，松下先生感到非常奇怪。
如果在一個月之內，沒有什麼效果，這是正常的現象。但經過了兩三個月的努力仍沒有好轉，必須再一次提醒員工注意。但如果仍實施過去的方法，可能依舊不會有什麼結果。所以他以另一種方式，對員工們說：
「我認為各位都有一種安逸的想法，認為業績上所呈現的數字還算良好，所以都很放心。因此雖然明知要打破現況，但卻沒有積極去實行，如果這樣一拖再拖，就會引起大問題了。」
松下先生繼續說：
「如果等到事情發生不良的情況後，再謀求解決對策，就太遲了。我認為早期的判斷是必要的。就如同在身體健康情況良好的時候，仍然要做健康檢查，往往醫生會告訴你那裡要特別注意，那麼對於一些微不足道的小毛病，就能及早發現而根治了。
「我認為不只總經理要做一個能診斷整個公司的名醫，每一位員工也要對自己的工作有這種能力。要在外部看起來還不成為問題之前，先找出不好的地方革除根治，所謂問題就會在蓓胎中解決了。
「在四個月以前，我和大家談論的時候，大家或許還以為這是一種警告而已，並沒多加註意。當然我並不是說所有的員工都是這樣，但是就整體而言，有這種傾向。這種情況是必須加以改正的。
「就目前而言，或許有許多弊病已經被發現了，同時，也還來得及治療、改進。但如果現在仍沒有正確的認識，那可能就永遠無法挽回了。因此我希望每一位員工都能站在自己的崗位上，深刻地反省我所說的，然後確實執行工作。」
經過松下先生的提醒，似乎每一位員工都能了解他的想法，而對自己的缺點加以改進，使得即將面臨的危機，能夠順利化解