家有家規，國有國法。家規國法，都是用來治理的。企業亦當如是，訂立訓條，要求從上到下所有人等共同遵行。沒有明訓，事業往往不能持久的。
古來治家者，都有家訓。這些家訓把這個家族成員所要追求的目標、形成的作風、尤其是那些應該遵守的方面，都用訓條的形式固定下來。他們所以重視這些訓條，是因為只有這些訓條，才能使縱橫各方面的家族成員有所依從。
治家以家訓，治廠當然也可以廠訓了。松下認為，這些廠訓，就是要把經營理念，方針等等變作信條，以便使大家堅守、遵循。許多公司正是因為訂立了這樣的訓條，才使人們有所依據，得以繁榮發展。
關於建立經營企業的訓條，松下有自己的見解：
不論規模大小，都要有訓條。有的店鋪，雖然只有五個人，有明訓，發展了。而有些十人的商店卻認為人少，不必訂立訓條，故總是不能繁榮起來。因此，松下說在日本的許多城市，不論規模大小，許多商店都有代代相傳的家訓或店訓。
老闆必須切實遵守。即使這信條就是老闆自己制訂的，也不能只要求店員遵守，自己置身事外。只有老闆以身作則，才能使這些信條得到切實遵守，使生意日益繁榮。
信條主要是約束精神的。松下說，信條不是章程。公司的章程好比憲法，而信條則是用來維護和遵守憲法的。信條更為簡潔明了，通俗易懂。它不那麼具體，但適用面卻很為廣泛。松下幸之助既然如此重視訓條，那他當然要為松下電器公司制訂了。松下電器公司這些具有指導精神的訓條，包括松下電器公司的精神、信條、綱領、社歌等，將另條專述。也許實行高薪資，卻更能激發員工的熱情和幹勁。精神和物質兩方面的充實，才能喚起員工的工作意願。
一般來說，經營的原則應該是高效率得到高薪資，只有效率提高、產量增加、利潤增長，才可能支付較高的薪資。環視世界企業，無論縱觀還是橫覽，很少有人違反這一自然原則的。松下卻與此背逆而馳。第二次世界大戰後的初期，發動戰爭而又戰敗的日本，國計民生自然沒有什麼好氣象。在這種情況下許多公司裁員、減薪，比比皆是。這無疑是對員工的打擊，說到底也是對公司的打擊。可是許多老闆深明此理，卻又無可奈何。就在這時，松下在公司提出了加薪的主張，實行高薪資、高效率的政策。
這種有違常理的政策施行起來，有著不可估量的困難。困難倒不在於認識方面，而是在資金方面。當時，企業和員工一樣，都是相當困難的。員工有生活之慮，企業也有無米炊之感。同時，當時的地方政策有「薪資統制令」，嚴格限制公司對員工薪金的發放，但松下卻反其道而行之，使員工的積極性大大提高，從而推動了公司的快速發展。
無論那一個層次的經營者，都要不斷地向部屬、員工提出自己的要求，這才是負責的態度，也才能夠突破經營的瓶頸，成為成功的經營者。
一個企業的當家人，或者他的部屬，包括各個層次的部屬，上到副手，下到課長，都可以說是管理者。那麼，管理的核心是什麼呢？如何管理呢？松下先生認為，管理者也許有好多事情要幹，但他首先是要對部屬或員工提出要求，他必須首先是要求者。
為什麼管理者首先要是要求者？當然，高級管理人員，特別是公司的當家人，必須是決策者；但決策如果不對下屬提出來，就等於一堆廢話，一堆費紙。公司的方針、政策，正是經過要求傳達、貫徹下去的。一級一級的管理者都提出要求，更會使公司的總方針具體化、操作化。不僅最初的、基本的方針如此，臨時的、階段性的方針，也是如此。松下先生說：松下電器公司在每個月所發生的經營方針，便是拿數字或其他指標，來向全公司提出要求。會長的方針，也就是會長的要求。沒有要求的會長，等於是不存在的。
其次，公司的管理者雖說較為出類拔萃，但絕非是全能的人。具體的工作，包括低層次的，也包括那些較高層次的，都要由部屬來做，要由專門人才來做。因此，某種意義上來說，管理者也不能不這樣做。在企業的初級發展前段，或許可以事必躬親、身先士卒，集團大企業的管理者，就不必如此了。管理者只要不斷提出要求，就可以處理好各方面的事情了。松下認為：「公司首腦應做的大事很多，其中最重要的，是他必須是一個要求者。認為要這麼做、那麼做——在工作中不斷提出自己的想法和要求。」
能否經常不斷地提出要求，是檢驗管理者責任心的試金石。大撒把，不提任何要求，當然是不負責任的。不斷提出要求和希望，以督導工作，無疑是負責和勤勉的表現。不能有所要求的經營者，應該讓其退位；反之，能對人要求的負責人，才是成功的經營者。
當然，松下先生的「要求」，不是不給下屬任何獨立自主的機會，相反，松下是極其強調自由的，他認為自由具有相當的魅力，它是工作績效的催化劑，放手讓主管自主地經營管理，他才會深刻感受到工作的意義，也才會拚命工作。要求與自由並不矛盾，要求只是方針大政的指導，是指標的發布，它指引目標，卻又允許「條條大道通北京」。可以尋找你認為合適的、切實可行的、屬於你自己的道路。
有能力，沒有熱情、幹勁，也是不會有好的績效的。因此，除了培養才幹，還應鼓足幹勁。這就要滿足兩個方面的需求，一是基本的人類需求，一是自我價值肯定的高級需求。
工作績效與能力相關，這是盡人皆知的；其實，它也和工作態度（幹勁）有著密切的關係。松下先生認為，在二者之間，幹勁比能力更為重要：「不論能力多麼強，沒有幹勁的話，就沒有用。相反的，只要有熱情，能力差一些也可以補足。甚至可以說，只要有幹勁，能力會越來越強。」
如何使人產生幹勁呢？原動力有兩類，一是鼓足幹勁的主要原因，如果這些原因不能滿足，就會引起員工的不滿。這些主要原因包括四個方面：公司的政策與管理的方式；監督者的監督技術；薪水與福利制度；作業條件與環境等等。但是，這些條件都滿足以後，也未必能鼓足幹勁，這是因為，還有另外一類的需要應該滿足。可以說，這是根本原因。這些根本原因主要包括：完成工作任務；表現或成績被肯定；工作本身的性質（有責任的工作，開創、發展的工作）；根據以往的成績，適當地加重責任；工作的知識使能力有進步的機會等等。
按照心理學家馬斯洛的理論，人類的最高慾望是「自我實現」，即在工作中實現自我價值，享受由此而來的樂趣，這種情形，對於主管幹部來說是現實的。但卻不是每一個員工都能領受到這樣的挑戰性工作，他們的工作大多是平凡的。對於這些員工來說，讓他們「自我實現」的最簡便的方法就是聽取他們的意見和建議。為此，松下電器專門設立了「建議制度」。同樣的工作，由於安排交代的方式技巧不同，接受者的反映也可能就不同。因此，松下電器公司還總結出了一套使部屬可以鼓起幹勁的交代工作的方法，稱為「職務現實化」，並規定為公司的人事方針，這些方針主要有：
給予權限。這樣接受工作的人就會有責任、實現、承認的感受。
增加各人的工作責任。讓接受工作的人在他的責任和權限範圍之內，發揮各自的權限和創意，進行最完善的工作。對於部屬應負責的事項，盡量不要干涉。
給予新的、更困難的工作。
給予需要特別研究的工作，使他成為專家。
工作的成果，必須反饋給部屬。同時把進展的情況和領導者的評價反饋回去；需要員工進一步理解、把握的事情則給予懇切的說明；如果失敗了，幫助員工找出原因，使失敗成為成功之母。
巧妙地利用現代通訊工具，又及時，又便捷，了解下情、發出指令，甚至連絡感情、交流思想，無所不能。一條電話繩，動用得好，可以給你的工作帶來很多好處。
作為現代化的通訊工具，電話已經是相當普及了。這當然是因為電話有著不容忽視功用的緣故。電話的功用，人們均有所認識，也都充分地應用了；但是，沒有任何一個人像松下先生那樣充分有效地利用電話。這固然是由於松下先生一向體弱多病，也更是因為他對電話這一事物的深切了解。
有這樣一件松下打電話的事。那是一次幾位先生的聚會。席間，有人提到了松下公司製造的振動器質量不夠理想。一聽此言，松下的手立即伸到了電話機上，當在場的人尚在莫明其妙的時候，他已經用電話通知了松下電工的社長、副社長、部長們立刻檢討剛才提出來的問題。打完了電話，他又接著和大家一起討論問題。會還沒有散，那邊的電話已經打來，原因與對策已經作出，問題等於在會上就落實了。
按一般的禮儀來講，讓別人坐等自己打電話，是算不上禮貌的。但松下不這樣認為，如果等散會以後，甚至幾天以後才看著會議備忘錄去處理此事，時間上肯定是耽擱了。既然大家開會就是存心要解決問題的，為什麼不立刻就著手呢？松下