松下認為，擁有夢想，就擁有動力。有著悠久歷史的人類，正是在夢想中成長起來的。一個企業的領導者，也應該讓自己的員工擁有夢想；不讓員工擁有夢想，就沒有資格當老闆。
激勵人們前進和進步的，是夢想和希望。人類正是存有各種各樣的夢想，才發展到了今天的地步。人們夢想日行千里才有了汽車、火車；人們夢想像鳥一樣飛上天空，才有了飛機；人們夢想到月亮上看看，才有了宇宙飛船——可以說，沒有夢想，人類必定還處在一片黑暗之中。
人類的這種特性，也被充分地利用和發揮著。比如在學校裡，老師們總是給新入校的學生以美好夢想，什麼「未來的科學家」、「未來的工程師」種種。
那麼，是否應該讓公司裡的員工也擁有夢想呢？松下的答案是肯定的，他不僅讓員工擁有夢想，而且讓他們擁有大夢想。
松下給員工的夢想，就是公司的短、中、長期規劃，就是公司未來的美景，就是員工的美好前途，甚至是富裕、文明的整個社會。
早在一九三二年，松下在向企業員工演講使命感的時候，曾經描繪了一個二百五十年達成使命的期限。其內容是：把二百五十年分成十個時間段，第一個時段的二十五年，再分成三期，第一期的十年是致力於建設的時代；第二期的十年繼續建設，並努力活動，稱「活動時代」；第三期的五年，一邊繼續活動，一邊以這些建設的設施和活動的成果貢獻於社會，稱「貢獻時代」。第一時間段以後的二十五年，是下一代繼續努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代傳下去，直到第十個時間段，也就是二百五十年以後，世間將不再有貧窮，而是變成一片「繁榮富庶的樂土。」
松下的這個規劃，可以說是絕無僅有的，不僅在企業界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也沒有多少人有這樣宏偉的規劃。有這種規劃和夢想的，除了空想理論家之外，就是松下幸之助。但松下的規劃是夢想，而不是空想。時至今日，可以說他的夢想在一步一步實現著。而更為現實的是，松下的這種規劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，從而提高了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業的高速成長。其作用，更是不可估量的。
世人盡知，松下幸之助並不是一個富有心機的老闆，他為人真誠坦率、正直無私。他能讓員工擁有夢想，並不是出於任何心機，他確確實實是想讓員工生活得好一些，而這種良好願望的回報，又是盡人皆知的了。
如今的時代，早已不是資本原始積累的時代；如今的老闆，當然早已不復當年模樣。加班加點、苛扣剝削，再也起不到任何作用了。老闆與員工，是同進同退的。為了員工，為了社會，也為了老闆自己，應該讓員工擁有夢想。松下說：「經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力的目標。否則，就沒有資格當老闆。」
松下指出，經營者和員工的目標是一致的。平時，員工或許要仰賴老闆，困難時期，老闆也要仰賴員工。如果能想到向員工借錢，並且是坐而思、起而行，任何難關都是可以突破的。
經營者在變幻莫測的商戰中，難免遭遇資金周轉不靈的情況，或是陷入了不景氣所致，或是謀求進一步發展所需。當此之時，多種籌款途徑可供選擇，但成功的機率卻不一定有多少，尤其是在前一種情況下。那麼，這時的經營者是否會想到向員工借錢呢？
松下是融資和利用資金的高手，他有過資金極度困難的時候，而且不只一次，但都從容地應付了過去。雖然沒有向員工借錢，但他坦誠地說，在嚴峻的時候，「銀行也未必肯貸款，我想到的是，公司現在有員工一千五百名，他們手頭有多少錢呢？或許有多有少，可能平均有十萬元。向每個員工借十萬，就可以湊上一億五千萬元了。有了這些錢，就足夠維持了。」松下不僅如此想過，也如此表露過，得到的回應是相當積極的，大家都樂於接受他的要求。只不過，松下每次都未及付諸實施，就度過了難關。
松下認為，經營者應該有「和員工站在一起」的信念，一旦情況緊急，應該有勇氣說「我自己盡量出資，也請大家出錢，共同分享利潤。」有否這種信念，是成敗的關鍵。
向員工借錢，那是相當無可奈何的事情了，非到萬不得已，不必用出這法子來，但「和員工站在一起」的信念卻是不能沒有的。既然存有這種信念，急難之時以員工為靠山，請他們幫忙就是極其順理成章的了。
在某次紀念集會上，松下對一百六十八名員工講述了松下電器的使命。因此後來就把這稱作「知命」（知道、了解自己的使命）。這次集會和松下的講話，對以後松下電器的發展，尤其是精神指導方面，有著重大的意義。也就是這次集會，使松下依靠員工的理念豁然貫通，明確起來。後來，松下在其《工作．生活．夢》中寫道：
「如此一來，奇怪的事情發生了！從前若對員工有什麼要求，都會因為「又要麻煩他們」而有所顧忌。可是基於這個使命，就能毫不客氣地要求大家合作，指導的精神全然改觀！」在松下的經營管理中，不輕易解僱員工，不因企業經營的困境裁員，雖說企業的負擔暫時加重，松下認為卻能由此培養出熱愛企業、和企業一體的員工，這種收獲是些小損失所不能比擬的。
在企業經營領域，這樣的做法一般被認為是自然和理所當然的：企業員工剩餘即裁員，經營困難即裁員。並且，「減量經營」，即裁減多餘人員，維持適當規模，被認為是正確的經營之道。而松下卻不輕易解僱員工。
在松下公司的歷史上，有過一次大裁員，這次裁員把公司卻是出於無奈。一九五○年，戰敗的日本政府指斥松下為財閥，限制其發展，無法發展的公司只好作出裁員的決定。後來，松下談起此事，感慨無限，他說這是自己最悲慟的事情。在松下公司此前的歷史上還沒有一個人是因為公司事業不振而被解僱的。即使在戰敗初期的那些年，松下也沒有因為經營的不景氣而解僱過人。
裁員的局面。那是一九二九年，美國的經濟恐慌波及世界各地，日本也不例外。一時間，裁員、減薪、縮小經營規模，比比皆是，層出不窮。當時的松下公司，剛剛在大阪福岡區設立了工廠不久，有了些規模氣象。但在不景氣的世界形勢下，產品不斷地製造出來了，卻無法賣出去，倉庫積壓成堆。針對這種情況，幹部們擬定了「生產減半，員工減半」的企劃案，報請松下指示。當時的松下身體欠佳，卻在病榻上毅然做出了決定：一個員工也不解僱。
松下的決策，雖然加重了公司的負擔，卻換來了員工的感動。雖說生產減半，員工們只上半天班，卻沒有一個員工休息。大家全力以赴推銷庫存產品，不到兩個月就把倉庫裡堆積如山的產品銷售得一乾二淨，工廠也恢復了全天的運轉，企業的難關度過了。經營者雖然不必是一個持輪迴報應觀念的人，但好的意願和效果，總會導致一些好的做法。松下尊重人類的人道主義精神，就得到了應有的回報。
這裡還要說「減量經營」的經營之道。初看起來，這和松下的不解僱政策是格格不入的，而實際上卻可相輔相成。減量，不一定要等到冗員隨處可見的時候，在僱用人員的時候，就應該注意到這一點。如果僱用時就處理好了，當然也就不存在問題。而松下的不解僱，從正常的經營狀況和未來的發展來看，也是無員可解的。
世人難得有經營之神松下幸之助的識見，總是員工少的時候，就把他們捧上天；員工剩餘的時候，就把他們掃地出門。松下認為，不加以嚴格訓練驕縱要不得，隨意解僱也要不得，「因一時的挫折就把員工解僱，這在經營的信念上無疑是自己砸自己的飯碗」。如此，員工和世人對經營者和企業的信任心、經營能力都會產生疑問，甚至造成恐慌。在這種問題上栽了跟斗，要扭轉形象，就頗為不易了。
松下感到，員工時刻都盯著老闆，不僅平時，緊要關頭更是如此。面臨不景氣、危機，老闆能夠臨危不懼、沉著應戰，員工們會表現得更為積極、勇敢。經營者應成為部屬和員工的主心骨。
雖說勞資關係可能是永恆的矛盾，但雙方並非永遠敵對。這種矛盾又一致的關係，使員工每時每刻都盯著老闆。
當然，員工不是永遠用一種眼神盯著老闆的。有時，他們可能是用懷疑、敵對的眼神盯著老闆。這時候的雙方，有著邊界清晰的陣營，不可超越。有時，員工是用觀察、挑剔的眼光盯著老闆的，他們要以自己的觀察來評判老闆的品質、才能等等。有時，員工是用關切信賴的眼光盯著老闆的，這往往是關係到企業命運的緊要關頭。
也許，員工在緊要關頭射向老闆的眼光最為殷切。此時，老闆無形中被推到了舞台上的聚光燈下，他的一舉一動、一顰一笑都受到熱情的關注。此時的老闆，最是老闆，他的一句話，可能鼓起大家的士氣，扭轉頹局，也可以使局面變得不可收拾。
當此之時，優秀的經營者首先應該一肩承擔全部責任，即不怨天，也不