誰都知道松下先生是一個白手起家的商業巨子。那時候松下只有他太太和內弟故井植歲男（三洋電機企業有限公司的創始者）兩名員工。這是公元一九一八的事。中間經過第二次世界大戰，到今天，松下電器公司發展成為世界性的企業。若是要分析其成功的原因，可能有很多種，但最重要的一點，就是松下先生在培育人才方面非常成功。
松下常說：「經營的光芒是燦爛或暗淡，完全在於人才的培育如何。」在構成企業的三要素——人、物、錢中，只有人懂得如何善於運用物和錢，始能發揮效果。經營始於人也終於人，所以，人才要是培育成功，事業才能成功；人才要是培育失敗，事業也將隨著失敗。甚至可以武斷地說，人才培育不成功，即使一時能夠支撐，這個事業將來也沒有什麼發展可言。大家都知道，人才的培育對企業的發展是非常重要的，但能夠做到像松下先生那麼成功的經營者，卻是很少很少了。為什麼松下先生在人才的培育上，能夠如此成功呢？到底他有什麼秘密呢？
第一，人才培育的重要性。松下先生比任何人，都強烈地感覺到培育人才的重要性。
「不管做什麼事都一樣，最重要的，就是要有想去完成那件事的強烈心願。若心裡一直想非完成它不可，事情可以說是已成功了一半。有了這種心態，必定能想出完成這件事的手段或方法來。」這段話就像在描寫松下先生他自己一樣，強烈的需求心一直都是完成事情的推動力，這是自古以來不變的原則。
「松下電器公司之所以能成功地培育出人才，最主要的原因，是經營者本身有這種強烈的需求。」這就像松下先生自己所寫的下面那一段話，這時剛好是公元一九四三年，戰爭方酣，生命都受到嚴重的輕視。
他說：「我不但認為人才的培育有其必要，並且也做了努力，但卻培育不出人才。」發這種牢騷的經營者相當的多，他們或許對人才的培育相當努力，但問題是有沒有全心全力地去做。為了添購設備或向銀行借款，他們一定會連臉色都變了，那樣全心全力去辦好它；那麼在培育人才時，是不是也像做這些事情一樣地認真呢？
松下先生所說的「人才優先於任何事情」或「人重於一切」並不只是說說而已。「要發展事業，首先就要把心放在人才的培育上面」，「不管工作有多忙，為了解決工作的繁忙，首先就要努力培育人才。」這些都是松下先生深信不疑的信念，也是現在松下電器公司人事的基本方針。
人確實是比物和錢來得重要。身為主管要是沒有「不管多忙，人才培育絕對優先」的信念，人才培育這句話到最後，只不過是句口號罷了。
那麼，體會了人才培育的重要性後，經營者應該怎樣去做呢？
所謂人才的培育，就是一種教育。當然，就教育這兩個字，學校的教育和企業所謂的教育，是有差別的。
松下電器公司之所以能夠在培育人才方面比別的公司成功，最大的原因在於，創業者松下先生對人才培育之重要的體會，比世上任何一個經營者要來得強烈，並且比誰都熱心地去教導員工。
第二，人類的重要性。松下先生確實是一個天生的人道主義者，他那重視人類的心意和尊重人類的精神，全部表現在一貫的人事政策上。
許多公司人事業務職責的領導，自然希望公司愈來愈好，為了公司的發展，就要在人事政策上下功夫。由於公司的繁榮和人才的培育是不可分的，為了衡量每個員工的能力和向心力，就必須採取各種方法和手段。
松下先生也同樣是為了使公司繁榮起來才注意人才的。他最先想到的是，為了這個人本身的前途，必須將他的能力發揮出來。
我們也常可見到一些公司，雖然嘴裡說「人是最重要的」，但一遇到公司的員工過多，就以不尊敬的態度去對待他們；相反的，要是遇到員工不足，就把那些僅有的員工捧上天，深怕他們辭職不幹，不敢施以嚴格的訓練。因此他們就不會想到要為這個員工本身的前途，去引導出他的能力來。
「減量經營」這句話是用來代替過去的高度成長經濟的。裁減多餘的人員、維持適當的規模，這是經營者所採取的重要措施。
身為公司的總裁，如果隨意解僱員工，或制定裁員政策時，一點也不會感到痛心，松下認為這個企業成功的可能性很小。
在景氣好的時候，大量僱用員工；景氣不好的時候，便予以解僱。這在資本主義經濟裡，或許是理所當然的事，但這種作風，卻無法培育出像松下電器公司所要的：員工和公司要成為一體，並且各同事之間都要有結合感。如果公司方面只考慮公司的利益和方便，而不顧員工的想法，甚至覺得犧牲他們都可以，那麼員工方面當然也不會存有和公司結合為一體的想法，而認真工作。
松下先生一向認為「人是企業最為重要因素」，所以不可以隨便裁減的。公司的總裁要是能有這樣的信念，我想，培育人才就容易成功了。
事實上，松下電器公司在其經營的長久歷史中，只有一次想到要裁員，這是戰後混亂的時期做出的決定。關於這一點，松下先生後來曾加以解釋。
在這種戰敗，有違一般經濟常態的時代裡，松下電器公司被指為財閥家族，成為限制公司，賠償工廠，停止軍需補償，解除公職，並指定為持股公司，而陷入無法動彈的狀態。
松下先生在公元一九四六年十月的新經營指導方針發表會上，在員工面前指示松下電器公司今後努力的方向。「萬一這種努力不能獲得預期的效果，甚至到了不得不暫時停止電器用品的製造，公司也只好停止生產。但這時候，公司雖然沒有工作，卻不允許有人做無業遊民，諸君還是要去發掘新的工作，做新事業。我不希望有人離開公司，也不允許有人離開；不管事態變化如何，大家都要同舟共濟，團結一致，以沖破難關。」松下先生殷切地說著。
在日本，不管那個公司為了發展的需要，而做大幅度的人員裁減，這是理所當然的手段。在這種非常的時期裡解僱員工，不該說是經營者的責任。
松下電器公司雖然有不斷地進取之心，發展壯大，無奈沒有材料。即使盡力尋找材料，還是沒有結果。這時候，松下先生不惜改變經營方向，把事業繼續支持下去。因為他說過，不希望有人離開公司，也不準有人離開公司。戰敗的翌年，可以說是企業秩序大亂的一年，不管那個公司都有罷工，爭執的事件也頻頻發生，到處豎起紅旗，甚至有的經營都被吊起來。這時候要每個從業人員，都做到和公司結為一體地工作著，並和同事共同努力，這在規模小的公司或許還有可能做到，但在幾千人以上的大公司裡，也要求如此經營著，那將是很難辦到的事情。
但松下先生卻能夠做到。在一九四七年松下電器公司陷入各分行要各自解散，甚至連總公司也要自行解體，松下先生發表了那篇演講：「不是公司想要這麼做，而是受到時運不濟的影響，到最後不致受到革職的噩運。也可以說公司還有能力用的人，只有三千五百人。」
松下先生對於員工的態度，還有另外一個例子。
在一九二八年到一九二九年時，美國發生經濟大恐慌，繼而影響到世界各地，日本也因而陷入不景氣的情況。工廠不是縮小經營範圍，就是例閉、減薪，或裁員，松下電器公司也不例外，非常艱苦。那時剛好是在大阪中福島區的大開町設立工廠不久，差不多是自一九一八年創業後的第十一個年頭，松下電器公司剛剛有了企業的規模，就碰上了世界經濟危機。產品不斷地製造出來，卻無法推銷出去，結果，倉庫裡的貨品堆得滿滿的。當時的幹部只好擬定「生產減半、員工也減半」的計劃案，向松下先生提出。除此之外，實在是沒有其它方法可以打開這種窘困的局面。
當時松下先生剛好身體健康欠佳，一直臥病在床，但他還是毅然做了下面這樣的決定。
這是一九二九年十二月底的事，在工廠做半日工卻給全天薪資，店員放棄休假，全力推銷庫存貨品。結果，兩個月內就把倉庫內原本堆得滿滿的貨品推銷得一乾二淨，工廠也恢復全天候的工作，一切難關終於度過了。
松下先生這種「尊重人類」的精神，並不是因為戰後日本成為民主主義的社會，或是因為勞動基準法的制定，或是因為人才太少才提出來的精神。就是在軍國主義盛行的時代，或戰敗的混亂時代，他的這種信念也絲毫未曾變動過。
松下先生之所以能夠成功地培育人才，就是因為他認識到了人類的重要性。員工方面自然也會感受到這種被尊重的感覺，這時他們會有什麼樣的想法呢？
在社會上我們常可聽到，公司在能力情況許可下，自然會多僱用人，一旦支持不下去時就大量裁員，這是一般公司的方針。像這樣把大部分的人裁減，只留下一些精英，在選拔職業運動選手或需要特殊才能的職業上，或許可行。但要是以這種方法用在公司上，就無法培育出真正愛公司，並覺得自己是和公司連為一體的人才了。
第三，要明確經營概念。